Un prospect entre dans votre magasin. Va-t-il repartir les mains vides ou avec un panier rempli ? C’est la question à laquelle le taux de transformation répond. Pour le faire performer et transformer efficacement un visiteur en acheteur rien ne relève pas du hasard. Il s’agit d’une véritable stratégie qui varie selon le type de distribution.
Dans le cadre d’une série spéciale sur la gestion du temps en magasin avec Je Bosse en Grande Distribution, Jonathan reçoit Armand, un de nos experts des opérations en magasin et directeur commercial. Il nous partage ici une stratégie prête à l’emploi pour améliorer votre taux de transformation et cela, en fonction de votre secteur.
I) Qu'est-ce qu'un taux de transformation ?
Avant d’expliquer les stratégies qui permettent de l’améliorer, il est essentiel de bien comprendre ce qu’on entend par taux de transformation.
De manière très simple, ce taux correspond à la proportion de visiteurs rentrant sur un site de vente et effectuant un achat. Nous pourrions l’appeler également « taux de conversion » soit le nombre de prospects convertis en acheteurs.
Comment le calculer ?
Pour l’obtenir, le calcul à réaliser est très simple.
Il suffit de diviser le nombre de transactions réalisées par le nombre total de visiteurs de le multiplier par 100.
Exemple, si 1 000 prospects entrent sur un site de vente en une journée et que 250 d’entre eux effectuent un achat, le taux de transformation est donc de 25 %.
Votre objectif est évidemment d’obtenir le taux plus élevé possible. Pour ce faire, la tenue du magasin, la disponibilité des produits et des vendeurs, le conseil et donc l’expérience client doivent être performants. Toutefois, notez qu’en fonction des secteurs ou des modèles de distribution certains des critères cités sont plus importants que d’autres.
Faisons le point.
II) Adapter sa stratégie de conversion en fonction de son modèle de distribution
Grande distribution : miser sur l'attractivité du site de vente
Dans les enseignes en libre-service, les vendeurs sont « invisibles ». Soigner l’attractivité du magasin et donc du parcours client est primordial.
Armand insiste sur un principe évident : il faut « s’assurer que le bon produit soit disponible au bon moment, au bon prix et en quantité suffisante ».
En clair, le client doit trouver directement ce qu’il recherche, sans qu’il ait besoin d’aide, et le tout dans un cadre agréable. Il s’agit tout compte fait de réduire les irritants existants. Vous les connaissez tous mais parmi eux on retrouve les ruptures, l’attente en caisse, le rangement et la propreté, un étiquetage et balisage bien fait.
Pour illustrer prenons un prospect qui se rend dans un supermarché. Ce dernier cherche à trouver tous les produits de sa liste de course sans accrocs. Si un certain taux de rupture est acceptable, il s’attend à trouver la majorité des produits souhaités. Il souhaite que les prix affichés soient corrects pour éviter des mauvaises surprises en caisse. De plus, il espère ne pas avoir à naviguer difficilement entre les rayons et ne pas attendre de manière conséquente en caisse.
Pour lui permettre un parcours agréable et faire en sorte qu’il reparte avec le maximum de produits sur sa liste de course voire plus grâce à des allées bien pensées, il faut alors s’assurer d’un réapprovisionnement rigoureux et surtout que toutes les tâches atténuant les irritants sont réalisées. Une organisation fine des activités au jour le jour est de mise. D’où l’intérêt d’un outil de pilotage d’activité.
L’importance du conseil en distribution spécialisée
Dans les enseignes spécialisées (bricolage, textile, électronique…), l’expertise humaine joue un rôle décisif dans le taux de transformation. Armand le souligne : « ce qui fait vraiment la différence, c’est la capacité des vendeurs à accueillir, conseiller et orienter efficacement les clients ». Il faut donc de prime abord s’assurer que les vendeurs ne sont pas occupés sur d’autres tâches lors de flux clients pour les renseigner au mieux. Ou du moins s’assurer qu’ils fassent des tâches en arrière plan qu’ils peuvent interrompre à tout moment pour servir et conseiller le client.
D’autre part, les consommateurs, sont maintenant bien renseignés avant leur venue sur les produits grâce aux sites et avis en ligne. Ils attendent donc des conseils d’experts lorsqu’ils s’adressent à un vendeur. Celui-ci doit donc aller au-delà des informations disponibles sur Internet et fournir de vraies recommandations personnalisés qui font la différence.
Former les vendeurs est indispensable, mais cela demande du temps. Temps qui ne peut être pris sur des créneaux ou de potentiels prospects seraient là. Il est donc essentiel de piloter des créneaux dédiés dans l’organisation. Parmi quelques idées, il serait par exemple possible de mettre en place des mini-formations quotidiennes en début de service sur un produit spécifique ou de faire des « jeux de rôle » en magasin pendant les périodes creuses. Ils peuvent ainsi se former sans quitter la surface de vente.
Le cérémonial de vente : une obligation dans le luxe
À l’extrémité du spectre de la distribution, le secteur du luxe se caractérise par une expérience unique et personnalisée, quasiment théâtrale. Ici, le taux de transformation dépend de la capacité de l’enseigne à offrir une expérience mémorable, allant bien au-delà d’une simple transaction commerciale.
« Dans le luxe, on ne parle plus simplement de vente, mais bien d’un cérémonial », explique Armand. Dès que le visiteur franchit les portes d’une boutique haut de gamme, il bénéficie d’un accueil personnalisé et d’un accompagnement constant. C’est alors que chaque détail compte : de l’ambiance du magasin à la présentation méticuleuse des produits, en passant par l’attention permanente et délicate du vendeur.
On pourrait citer comme exemple une boutique de haute horlogerie où le conseiller accueille personnellement chaque client, prend le temps d’expliquer en détail les caractéristiques techniques des montres, tout en veillant à créer une atmosphère d’exception. Ici, le taux de transformation dépend directement de cette capacité à émerveiller, conseiller et rassurer.
III) Quels sont les indicateurs à suivre pour piloter ma performance ?
Dans son interview, Armand met en lumière quatre KPIs que TimeSkipper permet de suivre en temps réel pour améliorer durablement le taux de transformation en magasin. En collectant et analysant les données d’activité des équipes, la plateforme aide les managers à prendre des décisions éclairées, à mieux répartir les ressources et à optimiser l’organisation.
Parmi ces indicateurs, le % d’heures mal utilisées est le plus important.
Il reflète globalement la qualité de l’allocation de la charge de travail dans un magasin comparé aux personnes présentes.
Ce KPI regroupe les heures investies dans des tâches à faible valeur ajoutée, les plages horaires en surcharge non lissée malgré la disponibilité d’autres collaborateurs, ou encore les heures disponibles non exploitées. Grâce à TimeSkipper, ces déséquilibres sont rendus visibles, permettant d’agir rapidement pour affecter les bonnes tâches aux moments propices. Réduire ce taux, c’est s’assurer que les tâches essentielles à l’expérience client – comme le balisage, la gestion des ruptures, la propreté ou le conseil client – sont bien réalisées.
Ensuite, les KPIs à suivre dépendent du modèle de distribution :
- En distribution alimentaire, deux indicateurs sont primordiaux :
- Le taux de mise en rayon : il permet de s’assurer que l’on passe le juste temps sur la mise en rayon et le temps nécessaires sur les autres tâches à forte valeur ajoutée.
- L’heure de fin cible : quand on a bien travaillé son taux de mise en rayon, on peut travailler sur l’heure de fin cible – l’heure à laquelle je peux finir au plus vite ma mise en rayon pour être prêt à l’ouverture – et je peux suivre l’évolution du colis/heure pour mesurer la productivité du magasin.
- En distribution spécialisée, le KPI central est :
- Le poids du conseil à la vente : on conseille de piloter en fonction du poids du conseil à la vente et non à la mise en rayon. Cela permettra dans la même lignée de déterminer le temps nécessaire à accorder aux autres tâches. Suivre le taux de transformation des ventes est une finalité. D’ailleurs ce qu’on a observé, c’est qu’un client conseillé augmente de 3x la possibilité d’un achat. Encore faut-il avoir le bon nombre de conseillers au moment opportun et au bon endroit.
Conclusion
En combinant une attractivité irréprochable en libre-service, une expertise vendeurs forte en distribution spécialisée, et un cérémonial exemplaire dans le luxe, les acteurs de la grande distribution peuvent fortement augmenter leur taux de transformation. Mais pour réussir durablement, il faut piloter rigoureusement ces quatre indicateurs clés.
« Plus on optimise ces indicateurs opérationnels, plus le magasin gagne en efficacité et en attractivité, et meilleur sera le taux de transformation », conclut Armand.Ainsi, pour toutes les enseignes, qu’elles soient alimentaires, spécialisées ou haut de gamme, la maîtrise de ces leviers et KPIs devient une priorité stratégique pour assurer une croissance durable dans un environnement ultra-compétitif.
