En magasin, chacun a son avis sur ce qui fonctionne ou non. Mais ces opinions sont-elles toujours fondées ? Chez TimeSkipper, notre quotidien consiste à être au plus près du terrain, des équipes en magasin et de leurs enjeux. Nous avons donc interrogé nos experts maison, Julia, Louis et Oscar, pour démêler le vrai du faux.
I) Modèle d'organisation magasin
Il existe un modèle idéal d’organisation magasin
❌ Faux.
Chaque point de vente a ses spécificités : surface, horaires, style de management, nombre de collaborateurs, attentes clients… Comme le rappelle Louis, « il n’y a pas de recette magique ». Ce qui fonctionne dans un hypermarché urbain ne sera pas pertinent dans un magasin de proximité. L’enjeu est donc d’analyser les spécificités de chaque point de vente et d’adapter les ressources et les plannings en conséquence. Des outils comme TimeSkipper permettent de modéliser les tâches et les flux pour construire une organisation véritablement sur-mesure.
Une bonne gestion des stocks est la clé de voûte d’une bonne organisation
✅ Vrai.
Louis rappelle que les tâches de gestion de stock sont souvent négligées par manque de temps. Pourtant, elles sont essentielles : maintenir un stock fiable pour éviter les ruptures, avoir des commandes justes, une réserve rangée… Tout cela joue sur le flux produit en magasin générateur de la charge de travail à réaliser. Il est donc nécessaire d’accorder à ces tâches un temps dédié et planifié au même titre que la mise en rayon ou le conseil client.
Il faut suivre des indicateurs de performance
✅ Vrai.
Suivre des indicateurs de performance pour améliorer son organisation en magasin et ses opérations est d’autant plus nécessaire qu’aujourd’hui on constate que 20 à 30% des heures de travail sont mal utilisées en point de vente.
Sans KPIs précis, il est difficile de prendre des décisions objectives et éclairées.
En matière d’organisation magasin, on recommande d’en suivre quatre principaux. Que cela soit en grande distribution alimentaire ou spécialisée, il faut suivre le % d’heures mal utilisées. Ce dernier reflète la qualité d’allocation de la charge des personnes présentes en magasin. Plus spécifiquement, pour l’alimentaire, il faut monitorer le taux de mise en rayon et l’heure de fin cible et pour le spécialisé, le poids du conseil à la vente.
L’assortiment n’impacte pas la productivité
❌ Faux.
En effet, une réduction de l’assortiment permet non seulement une meilleure lisibilité de l’offre mais aussi des économies sur toute la chaîne de valeur.
Avec Accenture, on avait estimé qu’une réduction de 20% des assortiments en PGC FLS (produits de grande consommation frais libre-service) pouvait engendrer des économies allant jusqu’à 2% sur les coûts de production, 10% sur les frais logistiques et de supply chain, 2,5% sur la productivité en magasin et près de 10% sur la valeur du stock et la casse.
En somme, l’assortiment n’est pas seulement un choix marketing, mais aussi un levier de productivité à ne pas négliger pour les distributeurs souhaitant améliorer leur performance et rester compétitifs sur le marché.
II) L'organisation magasin : la grande distribution alimentaire versus la grande distribution spécialisée
Le temps est plus difficile à piloter en GSA qu’en GSS
❌ Faux.
Le pilotage du temps est tout aussi complexe, voire plus, en distribution spécialisée.
Pourquoi ? Parce qu’en plus des tâches classiques (réassort, réception, mise en rayon…), il faut intégrer le temps de conseil client, un temps difficilement compressible et fondamental pour la conversion. Rappelons qu’un client non conseillé à trois fois moins de chances d’acheter. Dans les magasins spécialisés, les collaborateurs doivent donc jongler entre accueil client, tâches logistiques et conseil produit, avec des flux très variables. Savoir maîtriser ce flux client est donc indispensable pour maintenir un niveau de conseil optimal et un espace de vente de premier rang.
Il n'est pas possible de déterminer le temps de conseil à la vente
❌ Faux.
Sur des produits sujets au conseil à la vente, il est possible de déterminer les créneaux de conseils à la vente. Comment ? À partir de chronométrage, de croisement d’historiques de fréquentation et de tickets de caisse, les outils de machine learning sont capables de modéliser précisément le nombre d’actes de ventes futures par créneaux horaires dans la journée. Le but étant d’aller chercher les clients qui viennent en magasin et n’achètent pas, pour que finalement le client soit conseillé par un vendeur, et que celui-ci puisse convertir.
Les compétences des collaborateurs sont les mêmes en GSA/GSS
❌ Faux.
Le savoir-faire produit varie fortement entre grande distribution alimentaire (GSA) et spécialisée (GSS). En GSS, les collaborateurs doivent avoir une expertise produit poussée pour conseiller des clients de plus en plus informés. Au-delà du conseil, ils gèrent aussi un traitement produit exigeant : suivi technique, merchandising, gestion fine des stocks.
En GSA, la complexité se concentre surtout sur les stands traditionnels (boucherie, poissonnerie…), où la maîtrise du produit est essentielle : préparation artisanale, hygiène stricte, relation client… Autant de compétences qui rendent ces postes difficiles à pourvoir.
L’impact du volume de marchandises est plus important en distribution alimentaire que spécialisée
❌ Faux.
En distribution alimentaire, la charge de travail se calcule davantage à la famille de produits. Exemple, une boîte de conserve ne met pas le même temps à être mis en rayon qu’une conserve de poisson. A contrario, en distribution spécialisée, si on reprend l’exemple de la mise en rayon, le volume de produit sera moins important mais le traitement réservé au produit (est-ce qu’il va être mis sur cintre, plié de telle manière, mis en vitrine…) sera plus long.
III) Recrutement et mobilisation des équipes
Améliorer l’organisation, c’est améliorer le bien-être
✅ Vrai.
Mieux organiser le travail, c’est aussi améliorer le cadre dans lequel il s’exerce. Grâce à un pilotage précis de la charge par le management opérationnel, les équipes savent à la fois ce qu’il faut faire avec quelles priorités et ce qu’il est possible de faire, en fonction du temps réellement disponible.
Résultat : des plannings mieux ajustés, moins de surcharge, et un meilleur équilibre entre vie pro et perso. Ce cadre plus clair, porté au quotidien par les managers de proximité, favorise aussi l’engagement : en identifiant des créneaux pour la formation, en répartissant équitablement les efforts, et en rendant l’organisation plus transparente, on active des leviers forts de motivation et de reconnaissance.
Le rôle du manager, c'est d’aider le collaborateur à devenir autonome
✅ Vrai.
Aujourd’hui, les équipes ressentent un fort sentiment d’autonomie alors que les managers mettent en avant le fait qu’ils n’ont pas le temps de bien manager. De ce fait, les équipes sont plus laissées pour compte qu’autonomes. Sont autonomes des équipes qui savent ce qu’elles doivent faire et savent quoi prioriser. Pour ce faire, il faut impérativement des managers plus disponibles et des outils pour les guider à le devenir et le faire correctement.
Le brief quotidien n'est pas nécessaire quand les équipes savent ce qu'elles ont à faire
❌ Faux.
« On ne fait pas vivre une équipe juste en disant ce qu’il y a à faire », souligne Julia. Le brief du matin, c’est un rituel collectif structurant : il clarifie les priorités, partage les imprévus, ajuste les responsabilités, montre qu’on est une équipe soudée. En somme, c’est un petit moment d’échanges qui a un grand impact.
La formation est le levier oublié en magasin
✅ Vrai.
Selon une enquête menée l’an dernier, 90 % des managers estiment ne pas avoir assez de temps pour former leurs équipes, alors que paradoxalement, un tiers d’entre eux déclarent passer trop de temps à pallier les absences ou à remplacer leurs collaborateurs.
Résultat : un manque de temps chronique pour exercer pleinement leur rôle managérial (organiser le travail, animer les équipes, donner du feedback, former). Pour sortir de ce cercle vicieux, il est essentiel de libérer du temps pour le management, afin que les managers puissent planifier les missions, structurer les temps collectifs et bloquer des créneaux de formation sur les temps disponibles identifiés. Un management efficace commence par une bonne visibilité sur le planning.
IV) À découvrir : Vrai/ Faux spécial petits formats
Ces 12 idées reçues montrent à quel point l’organisation en magasin est souvent dictée par des habitudes… plus que par des faits. Et pourtant, derrière chaque croyance se cachent de vrais leviers de performance : améliorer la qualité de vie au travail, renforcer l’efficacité opérationnelle, fidéliser les talents ou encore mieux servir les clients.
Chez TimeSkipper, on est convaincu d’une chose : c’est en partant du réel, du terrain et des données qu’on peut bâtir une organisation à la fois humaine, agile et performante. Une organisation qui s’adapte plutôt qu’elle ne s’impose, qui écoute plutôt qu’elle ne dicte, et qui met enfin les équipes au centre du jeu.
