L’environnement inflationniste a érigé le prix en priorité absolue des distributeurs alimentaires. En effet face à la pression budgétaire les clients ont réévalué leurs besoins, et 60% d’entre eux se tournent désormais vers des gammes de produits inférieures, qu’il s’agisse de premiers prix ou de MDD. A l’échelle européenne, le modèle hard discount est l’incontestable grand gagnant.
Aussi, travailler l’image/prix est devenu un enjeu majeur pour les hypermarchés et les supermarchés, afin de préserver leur part de marché et maintenir la rentabilité de leur modèle. Parmi les différentes actions possibles, la réduction de l’assortiment représente un levier à considérer avec attention. En effet, le procédé permet non seulement une meilleure lisibilité de l’offre et donc un parcours d’achat plus fluide, répondant ainsi à une réelle demande du client. Mais il présente également un potentiel d’économie sur toute la chaîne de valeur, pouvant être réaffecté à la baisse des prix.
Une boucle vertueuse pour le consommateur et le magasin… l’enjeu étant de savoir comment bien la mettre en œuvre. Accenture et son partenaire Timeskipper vous en livrent les clés.
I) Pourquoi réduire les assortiments ?
Depuis des années, le chiffre d’affaires des magasins était porté par la multiplication des références. Or la largeur d’assortiment entraîne un coût marginal sur l’ensemble de la chaîne de valeur du produit, plus important aujourd’hui que le chiffre d’affaires généré. Aussi, le ralentissement de la croissance ne permettant plus son absorption, on a assisté à une détérioration progressive de la performance du linéaire.
Limiter l’offre en magasin : une tendance risquée mais déjà éprouvée
Malgré une inflexion marquée dès 2015 par l’atteinte du seuil de saturation des rayons – et l’exemple de l’enseigne Tesco, ayant pris le parti de réduire de 30% de ses références en magasin – les distributeurs ont dans leur grande majorité, continué à étoffer leur assortiment. En cause, la crainte de voir leurs prix d’achat augmenter s’ils abandonnaient les remises octroyées par les industriels dans le cadre d’accords de gammes, de perdre des clients déçus de ne plus trouver leurs produits en magasin, et par conséquent de voir baisser leur chiffre d’affaires.
Le risque existe certes, mais une autre réalité est à considérer. En effet, à travers certaines périodes imposées, comme la crise du Covid, force est de constater qu’il est possible de vendre – et bien vendre d’ailleurs – en ayant un nombre de références restreint en magasin. De plus le consommateur qui lui aussi est arrivé à saturation face à un trop large choix, milite pour une offre plus lisible et une simplification de son parcours d’achat.
A ce titre, l’enseigne Carrefour a lancé une phase de test dans le point de vente de Villabé, qui devrait déboucher sur une réduction générale de 20% des références en alimentaire et 40 % en non alimentaire d’ici à trois ans. Cela fait réfléchir !
Réduire l’assortiment : un potentiel d’économie constaté sur l’ensemble de la chaîne de valeur
A votre avis, pourquoi les hard discounters comme LIDL affichent en France des coûts de structure bien inférieurs à ceux des hypers ou des supers, tout en proposant des prix ultra compétitifs ? C’est bien parce que leur modèle opérationnel plus léger, génère beaucoup moins de coûts structurels : potentiel d’achat concentré sur d’importants volumes, nombre de références limité, logistique plus efficace et meilleure productivité en surface de vente.
Sans aller aussi loin, une réduction du nombre de références permet au magasin de renouer avec une simplicité de gestion des process, et de faire baisser les coûts d’exécution.
Prenons l’exemple de l’impact moyen d’une réduction de 20% des assortiments en PGC FLS, sur quatre leviers principaux :
- Les coûts de production baissent de 2% : dans un contexte de réduction des assortiments et tension sur les volumes, la négociation avec les industriels peut porter davantage sur le développement des volumes que sur le niveau des accords de gamme. L’enjeu est de trouver un équilibre gagnant-gagnant entre les fournisseurs et les distributeurs.
- La logistique et la Supply Chain : à travers la meilleure productivité du picking (c’est-à-dire plus de colis traités par ligne de commande associés à une moindre distance parcourue par les opérateurs), il est possible de gagner 10% sur les frais et d’envisager des réductions de surface (et donc du loyer) notamment quand des entrepôts de débord sont utilisés.
- Le magasin : la réduction du temps passé à la bonne tenue du rayon (mise en rayon, repasse, étiquetage, facing, …) permet d’améliorer la productivité de 2,5% sur les secteurs concernés.
- Le stock et la casse : la suppression de certains produits, comme ceux à faible rotation permet de faire une économie de près de 10% sur la valeur du stock ainsi que sur la casse que générait ces produits.
A présent, toute la difficulté de ce positionnement réside dans l’art et la science de sa mise en œuvre.
II) Comment réduire les assortiments ?
Gardons à l’esprit que l’objectif d’une réduction du nombre de références de l’assortiment, consiste à baisser structurellement les coûts … que son augmentation a générés. Trois leviers ont été identifiés pour y parvenir :
1 – Analyser la donnée client pour choisir les produits à abandonner
Retirer des références d’un assortiment n’est pas anodin. Le risque de perdre le chiffre d’affaires et le client pèse sur chaque décision. Le consommateur est-il prêt à acheter un produit de substitution ? Si un produit -et pas un autre- est systématiquement acheté par un groupe de consommateurs, n’est-il pas opportun de le conserver, même si le volume des ventes est faible? Quels sont les produits qui doivent impérativement être en rayon quand le client en a besoin même si la vente est occasionnelle ? Tous les produits sont-ils, comme le frais par exemple, éligibles à une réduction de l’assortiment ?
A ce titre une analyse des données liées aux comportements d’achat des clients et une analyse sectorielle très fine (zone de chalandise par exemple), permettent de guider la réduction de l’assortiment de manière pertinente :
- Les attentes du client : parmi les 40% de références générant 1% de chiffre d’affaires, quels sont les produits très substituables ou ceux dont l’intérêt client est difficilement mesurable ? Cette substituabilité des produits est issue de l’analyse du comportement client au fil de ses visites (à chaque fois qu’il achète des chips, est-ce toujours le même produit / la même marque / la même saveur ?).
- Le potentiel d’économies : quelle est l’intégralité des coûts liés à la vente d’un produit ?
Cette première phase permet de limiter le risque de perte de chiffre d’affaires et de préserver la satisfaction client tout en maximisant les économies.
2 – Piloter l’impact de la réduction de l’assortiment sur l’ensemble de la chaîne de valeur des produits et suivre les gains
Avant toute chose, il est essentiel de communiquer avec transparence et précision, auprès des services concernés sur les raisons motivant le retrait de produits et sur son impact sur leurs tâches et leurs méthodes de travail :
- Auprès des category managers qui portent la négociation auprès du fournisseur sur le coût réel de l’ajout de références, et sur les économies associées lors de réduction.
- Au niveau de l’entrepôt et de l’ensemble de la chaîne logistique, qui doivent s’adapter au compactage des volumes et en capter les gains (réduction de la surface de picking et des distances parcourues par les opérateurs, loyer).
- En magasin où le linéaire et l’organisation des équipes doivent être optimisés en fonction d’une charge de travail revue à la baisse, et dont l’économie devra également être évaluée.
A ce titre, l’amélioration du rendement linéaire s’articule autour de plusieurs axes:
- Des méthodes permettant d’aller plus vite: par exemple la mise en place d’une palette mono référence prendra 6 à 8 minutes contre souvent plus d’un demi-heure pour un équivalent en nombre de colis de plusieurs références.
- Une réadaptation du planogramme de chaque rayon
- Une image prix travaillée à travers la mise en avant (sur palettes par exemple) de produits margeant moins, mais à forte rotation, le reste de l’assortiment restant en rayon. Ainsi matérialisée, l’image discount de l’offre véhicule le message « Produits moins chers » au client.
3 – Maintenir la boucle retour
Il y a de cela fort longtemps, pour faire face à la crise de 2008 et être en mesure de baisser ses prix, l’enseigne Mercadona a réduit son assortiment tout en laissant les employés en surface de vente la possibilité de capturer les retours des clients et réintroduire certains produits.
Tout cela pour dire qu’il est essentiel d’informer également les clients sur les raisons de l’absence de certains produits en rayon, et sur la capacité du magasin à commander tel ou tel produit pratiquement en temps réel en cas de demande.
Capter et mesurer les gains réels, les mettre en perspective avec les coûts et le chiffre d’affaires, adapter les ressources à une charge de travail revue à la baisse, réorganiser les flux : c’est dans cette logique de réintégration des économies de toute la chaîne de valeur dans le prix du produit que l’on parvient à le rendre compétitif.
Forts de l’analyse de différents retours d’expérience et d’études approfondies de la problématique de rationalisation des assortiments, Accenture propose une démarche d’accompagnement globale et coordonnée, en collaboration avec Timeskipper, plateforme de pilotage de l’activité en magasin.
Accenture déploie une méthodologie bien ancrée et un savoir-faire sur la sélection des produits à partir de l’analyse de données, qui se déroule sur une période de deux mois et qui permet d’identifier les réductions d’assortiments et de calculer les potentiels de gain, afin de préparer les négociations avec le distributeur. Quant à Timeskipper, expert des opérations, sa plateforme pilote les changements en magasin liés à l’adaptation des flux, tout en suivant de près les gains issus de l’optimisation du linéaire et de l’usage des heures de travail.
La gestion de votre enseigne est simplifiée, vos coûts structurels diminuent, et vos prix sont plus compétitifs : vous répondez ainsi à l’un des enjeux majeurs du moment pour la distribution !
