Un format hypermarché en crise, des supermarchés et des magasins de proximité écrasés par la concurrence sur fond de guerre des prix et de coûts qui augmentent, une fulgurante ascension du e-commerce, dont les géants raflent les parts de marché tout en imposant de nouvelles tendances de consommation … difficile pour les acteurs de la distribution de maintenir le cap sur la rentabilité ! De plus, des dysfonctionnements quasi intrinsèques (surcharge de travail, manque de conseil, indisponibilité produits, attente, tenue des rayons, difficultés de recrutement …) dictent leur loi aux clients et aux collaborateurs telle une constante intégrée à l’activité et acceptée comme telle.
Dans ce contexte peu propice à la fidélité des consommateurs et à l’augmentation du chiffre d’affaires, la plupart des enseignes ont déjà opéré une profonde mutation en vue d’améliorer la qualité de l’expérience client, et certaines adoptent même progressivement une philosophie LEAN. Nous vous proposons de comprendre ci-après, comment le LEAN Management est utilisé en distribution pour répondre à cet enjeu essentiel.
Qu’est-ce que le LEAN Management ?
Le LEAN qualifie une méthode de gestion sans gaspillage et au plus juste, optimisant au maximum l’exploitation des ressources pour gagner en efficacité. Autrement dit, faire mieux et plus avec les mêmes ressources, voire moins ! Cette notion trouve sa source dans le système de production Toyota au Japon, mis en place par Taïchi Ohno à la fin des années 40, pour répondre aux contraintes de l’après guerre. Aujourd’hui, l’approche LEAN s’est étendue à d’autres secteurs que l’industrie. Ainsi, le LEAN Management consiste à supprimer ce qui ne génère pas de valeur (déplacements inutiles, services inadaptés, …), ce qui engendre une surcharge de travail en raison de processus inadaptés (personnel, capacité des installations, stocks), et l’irrégularité (opérateurs, fournisseurs, machines …). La méthode s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue qui implique l’ensemble du personnel de l’entreprise.
Le Lean management dans la distribution
L’approche Lean Management dans la distribution
Le gaspillage, cible principale de la lutte menée par la méthode LEAN, prend la forme de temps mal utilisé, conséquence d’une mauvaise organisation de celui-ci pour répartir et gérer l’activité des équipes dans les points de vente. Il s’agit de supprimer les obstacles rencontrés par les collaborateurs, avec pour objectif la satisfaction totale du client, imposant alors une organisation amont de l’activité, plus légère, flexible et ultra optimisée.
Et justement, la gestion et l’organisation amont sont passées du statut « nice to have » à celui de « must to have » en vue de sécuriser les résultats qui pouvaient auparavant être simplement soutenus par une croissance naturelle. Age d’or révolu, la recherche d’optimisation est une réalité de tous les jours, pour tous les managers du secteur. Anticiper, préparer, analyser les problèmes, dysfonctionnements, situations, indicateurs, est devenu le pain quotidien de ces « commerçants » : des méthodes qui illustrent à la perfection les fondamentaux du LEAN.
Cependant, le LEAN suppose que l’entreprise et ses collaborateurs se positionnent en tant qu’apprenants, afin de changer leurs mentalités et leurs habitudes désormais inadaptées au contexte actuel. Les notions de productivité, d’industrialisation et de standardisation des processus ne sont pas toujours bien accueillies par la génération d’opérationnels, nourris depuis des années avec des postures et un savoir-faire basés essentiellement sur les pratiques du commerce et de la mise en avant des marchandises, qui aujourd’hui ne suffisent plus ! Pour cette raison, l’intégration de certains leviers du Lean Management dans les chantiers composant le plan de transformation des grands groupes alimentaires prend plusieurs années. Mais la distribution dans son ensemble a-t-elle encore le temps ?
Et pour autant, si tout le monde sait, dans le métier, que préparer à l’avance son commerce, impliquer dans la démarche ses équipes, caler son organisation, constituent les principaux facteurs de réussite, cela suppose de détenir la faculté de pouvoir prendre les bonnes décisions et de formaliser son organisation. Et c’est bien dans une démarche de LEAN que l’on y parvient le plus efficacement possible à travers le « problem solving », la gestion des pertes de temps, la recherche de solutions opérationnelles par des groupes de travail incluant les métiers et les collaborateurs, le suivi des indicateurs de performance, et bien sûr, l’amélioration continue.
Preuve en est : tous les points de vente qui ont depuis quelques années appliqué dans leur démarche, la résolution de problème en concertation avec leurs équipes, et qui ont mis en place les processus leur permettant de diminuer les pertes de temps (jusqu’à 30% pour certains), ont rapidement gagné en efficacité voire en efficience !
Quels champs d’application du Lean Management dans la distribution ?
Pour formaliser son organisation, il faut tout d’abord bien connaître les processus qui composent l’activité, ainsi que les flux qui l’influencent, afin de pouvoir mettre en évidence les points d’amélioration, analyser les problèmes soulevés … et les résoudre rapidement en activant la chaîne de décision. Voici quelques champs d’application en distribution, illustrant l’utilisation de la méthode LEAN :
Les stocks
Un surstock avec de faibles rotations, entraîne des allers retours, de la sur manutention, des comptages pour correction de commandes et donc à l’arrivée, une surcharge de travail générée en réserve, sans valeur ajoutée pour l’entreprise. Mieux anticiper les commandes en fonction des flux saisonniers, événementiels, ou de facteurs extérieurs, permet de consacrer le temps récupéré à des tâches produisant de la valeur, comme par exemple la tenue du rayon ou le conseil.
Les processus opérationnels
Si un collaborateur doit effectuer 3 à 4 mises en rayon de son stock dans la journée sur un produit, il est évident que le temps passé entre les réserves et la surface de vente, réduit la valeur ajoutée de cette opération. Dans ce cas, l’approche LEAN consiste à comprendre le pourquoi de la répétition de ce processus, et à mettre en place les correctifs adaptés à la situation, comme envisager une augmentation de la profondeur du linéaire, afin de rationaliser les mouvements, les déplacements et optimiser le remplissage du rayon. Selon les principes du LEAN Management, le nouveau processus devient la référence, évitant la multiplication des actions correctives au quotidien et sans valeur ajoutée : on corrige de manière pérenne, tout en conservant l’approche d’amélioration continue !
Les ruptures
Raison principale de perte de chiffre d’affaires – plus de la moitié des clients renoncent à leur achat en cas de rupture – elles doivent être anticipées, sous peine de sanction de manque à gagner immédiat. Cette anticipation passe par une gestion des stocks rigoureuse : il est essentiel de suivre les flux réels et prévisionnels, pour optimiser la présence des produits en linéaire, et l’allocation du personnel à la sécurisation de ce processus, s’inscrit dans la pensée LEAN.
La caisse
L’attente en caisse constitue un irritant de taille pour le client : une meilleure répartition des équipes selon les heures de charge, avec recours à la polyvalence, pour fluidifier par exemple la sortie de caisse des clients, entre totalement dans une démarche d’amélioration continue. De même l’analyse des codes inconnus en caisse, déléguée aux « équipes rayon », permet de les responsabiliser et de parvenir à réduire le taux d’erreur plus rapidement. Autonomie et collaboration sont également au cœur des fondements du LEAN Management !
Ressources intellectuelles du personnel
Il appartient également à chaque collaborateur de travailler, en collaboration avec son manager, à l’amélioration de son propre poste en comprenant les obstacles rencontrés et en testant des solutions jusqu’à obtenir un résultat optimum, permettant la rédaction de standards relatifs à ses tâches. L’implication du collaborateur à l’amélioration de la qualité de son périmètre, lui permet de monter en compétences, s’inscrivant également dans une approche LEAN.
Exemples de champs d’application dans la distribution
Les anglo-saxons tels que Tesco sur l’Europe et l’Asie, et Walmart sur le continent américain, ont, avant les enseignes françaises, lancé leurs programmes d’organisation. L’objectif : rendre le plus efficace possible la partie amont des point de ventes (achats, approvisionnement et logistique) afin de réduire au maximum les coûts mais aussi les pertes de temps en mutualisant un maximum les effets pour minimiser les impacts sur les surface de vente. Ils ont ainsi formalisé dès les années 1990/2000 tous les process permettant d’éviter les temps morts et garantissant l’application des bonnes pratiques.
Le Hard discounter Dia était organisé selon ces principes avant d’être vendu par le groupe Carrefour. En perdant les bases de cette organisation, l’enseigne a accéléré ses contre performances liées à un positionnement perfectible de son offre et de sa politique prix.
La succes story de l’enseigne Atacadao au Brésil renforce l’idée que l’application d’un modèle du type LEAN, formalisé, impliquant équipes et managers et renforçant la collaboration, (les bureaux sont sur la surface de vente), avec la volonté de faire appliquer au quotidien les process validés dans un esprit d’amélioration continue, a toujours été créateur de valeur et de résultats pour l’enseigne. Ce qui semble vrai pour la distribution alimentaire constitue également et de plus en plus, une réalité pour le monde de la distribution spécialisée, si l’on s’en réfère au modèle mis en place par l’enseigne Décathlon, proche de celui d’Atacadao : proximité des managers avec leurs équipes accrue, implication des collaborateurs dans le processus d’achat/vente des articles, et autonomie de ces derniers pour résoudre les problèmes rencontrés.
Savez-vous pourquoi Taïchi Ohno, l’inventeur du LEAN, a eu l’idée de développer cette démarche dans les usines ? Tout simplement parce qu’il avait observé le travail des réapprovisionneurs de linéaires dans les grands magasins américains. Finalement, rien de plus naturel que le LEAN soit repris au sein du commerce de détail et de la distribution, afin d’optimiser leurs résultats et garantir aux clients, la meilleure expérience au sein du point de vente !
L’outil TimeSkipper, plateforme SaaS de pilotage de l’activité quotidienne des équipes permet au manager d’améliorer les performances de son point de vente en captant et réallouant les temps mal utilisés dans la qualité de l’expérience client. S’inscrivant dans une approche LEAN, TimeSkipper permet d’identifier les dysfonctionnements liés au temps perdu et de trouver rapidement les solutions adaptées en impliquant l’ensemble des collaborateurs.
