Le temps perdu en point de vente serait-il simplement lié à des tâches effectuées trop lentement par les collaborateurs ? Il suffirait donc d’accélérer la cadence de travail pour résoudre le problème… Le raccourci est tentant, cependant les faits diffèrent quelque peu.
En effet, en magasin, le temps perdu désigne du temps mal utilisé, et totalise en moyenne 20 à 30% des heures de travail des équipes. Inconcevable, et pourtant, c’est l’une des réalités organisationnelles des points de vente, qui constitue paradoxalement une opportunité à saisir pour qui est capable de le capter. Mais avant tout, qu’entend-on par temps mal utilisé ? Et comment l’identifier pour l’économiser et/ou le réallouer, afin d’améliorer le conseil à la vente et gagner en qualité ? LA réponse by Timeskipper !
Qu’est-ce que le temps perdu ?
On parle de temps perdu pour désigner des heures de travail mal utilisées, qui grèvent la qualité et la rentabilité sans retour possible en arrière. On en distingue trois manifestations :
Les heures de présence sans activité : les tâches prioritaires sont terminées et aucune affectation à d’autres tâches n’est prévue, l’activité rencontre un « creux », un aléa retarde le début d’une tâche … des raisons multiples qui entraînent un cumul « d’heures payées sans activité » pouvant souvent atteindre l’équivalent de plus d’une journée de travail « à ne rien faire » tous les 10 jours, par personne !
Les heures dédiées à des tâches sans valeur ajoutée : elles peuvent être le résultat d’un mauvais équilibre entre le temps des tâches. Par exemple, en point de vente alimentaire, on notera trop de repasse par rapport à la mise en rayon. Dans un magasin spécialisé c’est le temps consacré à l’accompagnement client qui sera insuffisant par rapport aux tâches de gestion. Les heures dites « sans valeur ajoutée », peuvent également être dues à un excès de sur-qualité, ou encore à un rythme inapproprié pour réaliser les tâches, afin d’occuper le temps. En résumé, le travail réalisé n’est pas pertinent.
Les heures liées à des surcharges de travail alors qu’il était possible de les répartir : si le risque sur la qualité du travail rendu est évident, la surcharge de travail pour un collaborateur entraine parfois le déclenchement d’heures supplémentaires. Or bien souvent, on s’aperçoit après coup, qu’au même moment, plusieurs collaborateurs ayant les compétences requises, avaient du temps disponible et auraient pu absorber cette surcharge !
Règle d’or pour quantifier ce temps perdu
Si l’on souhaite repérer le temps mal utilisé, le premier impératif est de mesurer la durée des tâches.
Comment ?
- Pour chacune d’elles il faut définir un temps standard. Il correspond à la durée moyenne et raisonnable mis par une personne possédant les compétences requises, pour effectuer la tâche.
- Pour les tâches qui varient en fonction d’un volume d’activité, il faut aussi identifier les données externes qui permettent de calculer leurs durées.
- Attention : à ce stade la connaissance des bonnes pratiques métier pour réaliser chaque tâche, ainsi que la maitrise des méthodes de chronométrage sont essentielles, car elles permettent une évaluation précise des temps.
Ensuite, pour chaque collaborateur il s’agit de calculer la charge de travail liée aux tâches à effectuer, et la comparer aux heures de travail payées. De cette manière, vous distinguez :
- les heures avec une charge de travail et celles sans activité,
- les collaborateurs qui ont trop de travail et ceux qui n’en ont pas suffisamment.
En combinant ces données, vous pouvez déterminer, en un seul coup d’œil, quels sont les collaborateurs payés sans activité, et ceux qui sont surchargés.
Sachez cependant, qu’une multitude de facteurs entrent en jeu dans la quantification et l’identification du temps perdu. Liés aux livraisons, aux clients, au contexte (météo ou événements impactants …), ils font varier l’activité ainsi que les besoins en ressources. Et c’est à partir de cette « non linéarité » que le caractère titanesque de l’entreprise vous apparaît !
Ne baissez pas les bras tout de suite, mais ne vous entêtez pas non plus : équipez-vous plutôt !
Comment TimeSkipper transforme ce temps perdu en temps disponible ?
Pour rappel l’enjeu est de comparer quotidiennement les heures de travail des collaborateurs (planning horaire de travail), à la charge de travail de chacun d’eux, pour repérer le potentiel d’heures à capter. L’intégration des plannings horaires des collaborateurs dans la plateforme Timeskipper est très simple : il suffit de les saisir manuellement ou via une interface avec une solution de SIRH ou de WFM. C’est pourquoi dans ce chapitre nous détaillerons plus précisément comment la plateforme calcule la charge de travail et quels types d’informations sont à la disposition des managers des points de vente, pour les aider à capter ces temps disponibles.
Le calcul de la charge de travail
Au préalable, il convient de modéliser l’organisation existante dans la plateforme TimeSkipper, en découpant l’ensemble de votre activité par processus, tâches et opérations le cas échéant, puis d’y intégrer les standards de temps de chaque tâche.
Une fois ce paramétrage effectué, vous êtes en mesure d’affecter à chaque collaborateur, une journée type comprenant l’ensemble des tâches à réaliser quotidiennement.
Ensuite comme évoqué au chapitre 2, des données externes doivent être récupérées pour calculer la durée quotidienne de certaines tâches, qui varient en fonction d’un volume d’activité, ultra-précision oblige ! A ce titre, on distingue deux types de flux : les données réelles et les données prévisionnelles.
- Les données réelles regroupent des informations liées au nombre de produits livrés (colis ou palettes), aux volumes de promotion anticipés, au nombre de commandes de produits à préparer pour les livraisons à domicile, le drive, etc… Bien souvent, il est possible d’extraire ces données du système d’information ou d’approvisionnement de l’enseigne.
- Les données prévisionnelles concernent le nombre de produits vendus qui font l’objet d’un conseil à la vente, le nombre d’heures effectué en caisse, etc. Ces prévisions sont réalisées à l’aide de notre module IA ou récupérées quand elles existent, du système d’information de l’enseigne.
Après avoir finement modélisé l’activité du point de vente, et connecté la plateforme aux flux de données externes, le manager génère son planning. La charge de travail est calculée en intégrant les différents flux de données, et un algorithme l’affecte à chaque collaborateur, en tenant compte de ses compétences (polyvalence ou pas), de sa journée type, de ses tâches prioritaires, obligatoires et à horaires contraints.
Les informations clé données par l’outil TimeSkipper
L’outil fournit un planning quotidien et un tableau de bord précis, qui permet de visualiser la charge de chaque collaborateur et de rapidement distinguer les temps libres. De même, en cas de surcharge, les managers sont en mesure de la lisser très facilement.
Le reporting met également en évidence le poids relatif de chaque type de tâche dans votre activité, comme par exemple la mise en rayon ou le temps de conseil à la vente et ce, sur une semaine, un mois, …
Et justement, après un mois de fonctionnement, vient le temps d’analyser l’activité afin d’identifier vos fameux temps mal utilisés par équipe et par collaborateur. L’objectif : réorganiser le travail sur la base d’éléments factuels, en fonction de la réalité du terrain et passer maître en matière de pilotage pour gagner en efficacité, en productivité et par conséquent, en rentabilité !
Vous l’aurez compris, une modélisation « précise et nécessaire » de l’activité d’un point de vente, tout comme l’allocation de ressources à une charge de travail calculée à un instant t, sont irréalisables sans un outil de pilotage conçu en ce sens. Facile d’utilisation et synonyme de considérable gain de temps pour les managers, la plateforme de pilotage de l’activité quotidienne TimeSkipper, s’adapte aux spécificités de chaque secteur d’activité, ainsi qu’aux contraintes de chaque point de vente. Le temps mal utilisé est identifié, et les heures récupérées, réaffectées au service de l’expérience client et à la rentabilité.
