Introduction
Les managers en magasin sont à bout de souffle !
Dans une récente enquête menée auprès de managers et directeurs de magasin, un chiffre alarmant ressort : 82 % des managers déclarent ne pas avoir assez de temps pour exercer pleinement leur fonction. Prisonniers d’un quotidien fait de tâches opérationnelles qu’ils délèguent rarement, ils sacrifient des activités essentielles telles que la formation des équipes, l’animation du collectif, ou encore l’analyse des performances.
Conséquence ? Des horaires à rallonge, un stress permanent, et un manque criant de reconnaissance de la part des directions. Cette charge de travail mal répartie ne se limite pas à épuiser les managers : elle affecte aussi leurs équipes, avec un impact direct sur la productivité, la satisfaction client et les résultats du magasin.
Pour de nombreux collaborateurs, le poste de manager inspire plus la crainte que de l’ambition. Les demandes de rétrogradation se multiplient, et certains employés refusent catégoriquement de franchir le cap des responsabilités. Un comble dans un secteur où l’évolution professionnelle devrait être un moteur.
Alors, comment redonner envie de manager ? Comment faire en sorte que les managers reprennent leur rôle de “chefs d’orchestre” plutôt que celui d’“hommes-sandwichs”, coincés entre la pression hiérarchique et les attentes des équipes ?
C’est là que des solutions telles que TimeSkipper et SKIILL entrent en jeu, apportant les clés pour transformer ce constat en opportunité.
I) Les défis actuels des managers
Le rôle de manager dans la grande distribution n’a jamais été aussi complexe.
Dans un secteur en perpétuelle mutation, les managers doivent relever des défis quotidiens tout en répondant à des attentes parfois contradictoires.
Parmi les problématiques les plus pressantes, le turnover reste un véritable casse-tête.
Avec un taux pouvant atteindre 40% dans certaines enseignes, la rétention des talents ou garder une équipe permanente est une préoccupation majeure. Les jeunes professionnels, notamment, boudent souvent les postes de management jugés trop exigeants en termes d’horaires, de pénibilité physique et de contacts avec les clients. Faute à la tertiarisation de l’économie me diriez-vous. Les jeunes formés en école n’ont plus forcément envie de faire un métier potentiellement pénible et avec peu de reconnaissance. Toutefois, ce n’est pas seulement une question de jeunesse. Le secteur de la distribution ne fait plus forcément rêver. Les trente glorieuses sont bien loin et avec elles l’espoir que suscitait ce nouveau modèle de consommation.
Cette désaffection pour le poste de manager s’accompagne aussi d’un sentiment de solitude. Beaucoup de managers naviguent entre les attentes du top management et celles de leurs équipes, sans toujours bénéficier du soutien nécessaire. Par exemple, un manager peut se retrouver avec la responsabilité d’un chiffre d’affaires à réaliser et avec la difficulté à avoir des collaborateurs complémentaires pour le réaliser.
Un autre obstacle majeur réside dans le manque de temps pour accomplir leurs véritables missions. Nombreux sont ceux qui se retrouvent à « mettre la main à la pâte » pour compenser les absences ou pallier un manque de personnel que cela soit permanent ou occasionnel. Cette charge de travail supplémentaire les empêche de se concentrer sur leurs tâches managériales comme l’organisation du travail, l’animation et la formation de leurs équipes ou encore l’analyse de la performance de leur rayon. Une réalité confirmée dans notre enquête dans laquelle 80% des managers estiment ne pas passer assez de temps pour bien exécuter leur fonction managériale.
Pour ne rien arranger, les besoins en formation et en recrutement sont de plus en plus prégnants. Alors que le secteur de la grande distribution exige une grande adaptabilité, les opportunités de formation pour les managers restent trop souvent insuffisantes. Une meilleure préparation pourrait pourtant réduire les erreurs courantes et renforcer leur capacité à gérer efficacement leur organisation d’équipe et les situations conflictuelles, car oui manager une équipe cela s’apprend !
II) Les solutions pour redonner envie d’être manager
Repenser la charge de travail des managers est une priorité. En recentrant leurs missions sur leurs tâches managériales et en déployant des outils de planification de charge adaptés, il devient possible de réduire leur surcharge mentale et opérationnelle. À ce titre, des outils comme TimeSkipper se démarquent en proposant des solutions de planification, d’optimisation et de pilotage de la charge de travail des équipes.
TimeSkipper aide les managers à planifier la charge de travail du lendemain. En un seul coup d’oeil, ils savent qui va devoir faire quoi à quel moment pendant combien de temps, et cela en tenant compte des priorités et spécificités du magasin mais aussi en fonction des compétences des collaborateurs. Ainsi, faire son planning du lendemain n’est plus un casse-tête. De plus, il peut visualiser rapidement les marges de manoeuvre à sa disposition en identifiant les heures mal utilisées. Ainsi les tâches régulièrement reportées souvent liées aux irritants clients ont le temps d’être réalisées. Enfin, le manager n’a plus peur des aléas quotidiens liés aux absences ou soucis logistiques. Le planning de charge se régénère automatiquement et permet d’appréhender facilement les changements de dernières minutes.
Pour finir, ajoutons à cela des indicateurs de performance à suivre qui lui permettent de prendre des décisions de réorganisation rapidement et le manager ne perd plus de temps. Enfin, en ajustant la charge de travail de manière équitable et en offrant une vision transparente de la charge de travail, TimeSkipper favorise la responsabilisation des collaborateurs, qui comprennent mieux ce qu’on attend d’eux et leur contribution au collectif.
Une meilleure organisation, délégation et responsabilisation des équipes offrent également aux managers plus de temps pour se consacrer à l’accompagnement et à la formation. Toutefois attention, délégation et responsabilisation ne veulent pas dire aucun contrôle.
Confiance et contrôle sont le duo gagnant pour le manager ! Car oui, faire confiance n’exclut pas de garder un oeil avisé. Contrôler est bien plus qu’une simple vérification : c’est une composante clé du rôle de manager. Elle lui permet de s’assurer que chaque collaborateur avance dans la bonne direction, en évaluant non seulement ce qui a été fait, mais aussi le temps et les moyens déployés pour y parvenir.
En somme, le manager évalue la bonne allocation des ressources pour les résultats à obtenir, ce qui n’est autre que sa fonction principale.
Mais nuançons tout de même. Il faut contrôler certes, mais il ne faut pas le faire de manière froide et distante à la mode d’un management trop directif. Il faut échanger et collaborer pour comprendre la manière de travailler de ses équipes !
Prendre le temps de comprendre comment chacun s’y prend, échanger sur les bonnes pratiques, identifier des axes d’amélioration, et pourquoi pas ajuster sa propre stratégie, voilà ce qui nourrit une performance durable et une dynamique managériale forte et stimulante. Car oui, c’est en responsabilisant les collaborateurs, en les impliquant directement dans les décisions et les résultats de leur travail, qu’on renforce leur engagement et leur sentiment d’appartenance au collectif. Cette approche collaborative ne se limite donc pas à diriger, mais crée un véritable partenariat, où chaque membre de l’équipe devient acteur de la réussite commune.
La valorisation du rôle de manager constitue également un levier important. Offrir une reconnaissance régulière, qu’elle soit financière ou symbolique, permet de redonner du sens à cette fonction. Le top management peut par exemple montrer qu’il a confiance en ses managers pour prendre des décisions, car ce sont eux, au plus proche du terrain, qui sont les mieux placés pour agir. Le principe de subsidiarité, qui promeut une prise de décision au niveau le plus pertinent et le plus proche de l’action doit retrouver sa place, quelque peu perdue aujourd’hui. Ce principe renforce la légitimité des managers et leur autonomie, tout en consolidant la cohérence globale des actions.
Par ailleurs, instaurer une culture du feedback renforce l’engagement et l’attractivité des postes de management. En effet, il permet de donner de la reconnaissance au collaborateur (feedback de félicitation) ou de lui transmettre des axes de progression (feedback d’amélioration). Un feedback est donc, vous l’aurez compris, toujours positif !
La subsidiarité doit s’accompagner d’une démarche de concertation. Il faut prendre l’avis des équipes avant de décider pour bénéficier d’une vision globale et d’un éclairage riche des différents points de vue. Toutefois, il est crucial que le manager assume pleinement son rôle de décisionnaire. Il doit trancher, même si cela implique de ne pas suivre l’avis de tous. Dans ces cas-ci, pour éviter frustrations et malentendus, le manager doit expliquer ses choix à ceux dont les idées n’ont pas été retenues. Cette transparence renforce la confiance et évite les tensions inutiles, tout en affirmant le rôle central du manager dans le processus décisionnel.
La formation, quant à elle, reste un levier incontournable pour redonner du souffle au management. Proposer des programmes ciblés sur les compétences relationnelles et organisationnelles, couplés à des dispositifs de mentorat, permet aux managers de gagner en confiance et en efficacité dans leur rôle. Ces initiatives ne se contentent pas de répondre aux défis actuels : elles préparent également les managers à anticiper les mutations constantes du secteur. C’est précisément l’approche adoptée par SKIILL, qui accompagne les enseignes de la distribution avec des programmes sur-mesure. Ces formations, axées sur des thématiques clés comme la gestion des équipes, la communication et la résolution de conflits, offrent des outils concrets pour prévenir le turnover et renforcer la cohésion des équipes.
Par exemple, des modules dédiés à l’adaptation de la communication en fonction des interlocuteurs, avec des méthodes éprouvées comme le DISC, permettent aux managers de développer des relations plus harmonieuses et productives. D’autres, axés sur la détection des signaux de désengagement ou d’épuisement professionnel, leur donnent les moyens d’intervenir de manière proactive, avant que ces situations ne se détériorent. En s’appuyant sur des partenaires comme SKIILL, les enseignes investissent non seulement dans les compétences de leurs managers, mais aussi dans la sérénité et la pérennité de leur organisation.
Enfin, créer des espaces d’échange entre pairs contribue à réduire le sentiment d’isolement. Ces moments de partage, sous forme de réunions régulières, d’ateliers collaboratifs ou de forums internes, permettent aux managers de mutualiser leurs expériences et d’explorer ensemble des solutions aux problématiques rencontrées. Ces interactions ne se limitent pas à la simple transmission d’idées : elles favorisent un véritable esprit de communauté, où chacun se sent entendu et soutenu. En instaurant une culture d’échange ouvert, les enseignes renforcent également la créativité et l’innovation, en permettant aux managers de s’inspirer des meilleures pratiques développées par leurs pairs. Ces espaces sont aussi une opportunité pour les managers de se former indirectement, en confrontant leurs méthodes à celles des autres, et de renforcer ainsi leur confiance dans leurs capacités à gérer les défis du quotidien.
Conclusion
En somme, la fonction de manager dans la grande distribution demande une réflexion profonde sur son organisation. Il ne s’agit pas simplement d’ajouter des ressources, mais de repenser les modèles organisationnels pour permettre aux managers de remplir leurs missions essentielles. Comme le souligne un manager interrogé* : « Le vrai challenge, ce n’est pas de travailler plus vite, mais de donner à chacun le temps de bien faire. »
*Témoignages recueillis lors d’un webinaire « Manager autrement », organisé par « Je Bosse en Grande Distribution », avril 2023.
