En tienda, cada uno tiene su opinión sobre lo que funciona o no. Pero, ¿estas opiniones están siempre fundamentadas? En TimeSkipper, nuestro día a día consiste en estar lo más cerca posible del terreno, de los equipos en tienda y de sus desafíos. Por ello, hemos consultado a nuestros expertos internos, Julia, Luis y Óscar, para distinguir lo verdadero de lo falso.
I) Modelo de organización en tienda
Existe un modelo ideal de organización en tienda
❌ Falso.
Cada punto de venta tiene sus propias especificidades: superficie, horarios, estilo de gestión, número de colaboradores, expectativas de los clientes… Como recuerda Louis, «no existe una receta mágica». Lo que funciona en un hipermercado urbano no será necesariamente adecuado en una tienda de proximidad. El reto, por tanto, consiste en analizar las particularidades de cada punto de venta y adaptar los recursos y la planificación en consecuencia. Herramientas como TimeSkipper permiten modelizar las tareas y los flujos para construir una organización verdaderamente a medida.
Una buena gestión de stocks es la piedra angular de una buena organización
✅ Verdadero.
Louis recuerda que las tareas de gestión de stock a menudo se descuidan por falta de tiempo. Sin embargo, son esenciales: mantener un stock fiable para evitar roturas, realizar pedidos ajustados, tener un almacén ordenado… Todo ello influye en el flujo de productos en tienda, generador de la carga de trabajo. Por ello, es necesario dedicar y planificar un tiempo específico para estas tareas, al igual que para la reposición de productos o el asesoramiento al cliente.
Se deben seguir indicadores de rendimiento
✅ Verdadero.
Seguir indicadores de rendimiento para mejorar la organización en tienda y las operaciones es aún más necesario hoy en día, ya que se estima que entre un 20 y un 30 % de las horas de trabajo en tienda se utilizan de manera ineficiente.
Sin KPIs precisos, resulta difícil tomar decisiones objetivas e informadas.
En términos de organización en tienda, se recomienda seguir cuatro indicadores principales. Tanto en la gran distribución alimentaria como en la especializada, se debe controlar el porcentaje de horas mal utilizadas. Este indicador refleja la calidad de la asignación de la carga de trabajo de las personas presentes en tienda. Más específicamente, en el sector alimentario, se debe monitorizar el índice de reposición y la hora objetivo de fin de tareas; y en el especializado, el peso del asesoramiento en la venta.
El surtido no impacta la productividad
❌ Falso.
De hecho, una reducción del surtido no solo permite una mejor legibilidad de la oferta, sino también ahorros a lo largo de toda la cadena de valor (compras, logística, tienda). Sin embargo, reducir el surtido debe hacerse con precisión y moderación, ya que eliminar ciertos productos puede tener un impacto negativo para los consumidores.
II) La organización en tienda: la gran distribución alimentaria versus la gran distribución especializada
El tiempo es más difícil de gestionar en la gran distribución alimentaria que en la especializada
❌ Falso.
La gestión del tiempo es igual de compleja, o incluso más, en la distribución especializada.
¿Por qué? Porque además de las tareas clásicas (reposición, recepción, exposición en estanterías…), se debe integrar el tiempo de asesoramiento al cliente, un tiempo difícilmente compresible y fundamental para la conversión. Recordemos que un cliente no asesorado tiene tres veces menos probabilidades de comprar. En las tiendas especializadas, los colaboradores deben alternar entre la atención al cliente, las tareas logísticas y el asesoramiento de producto, con flujos de clientes muy variables. Dominar este flujo es, por tanto, indispensable para mantener un nivel óptimo de asesoramiento y un espacio de venta de alta calidad.
No es posible determinar el tiempo de asesoramiento en la venta
❌ Falso.
Para productos que requieren asesoramiento en la venta, sí es posible determinar las franjas horarias dedicadas al asesoramiento. ¿Cómo? A través de cronometraje, cruce de históricos de afluencia y datos de tickets de caja, las herramientas de machine learning son capaces de modelizar con precisión el número de actos de venta futuros por franja horaria a lo largo del día.
El objetivo es captar a los clientes que visitan la tienda sin comprar, asegurándose de que reciban asesoramiento por parte de un vendedor para favorecer la conversión.
Las competencias de los colaboradores son las mismas en gran distribución alimentaria y en la especializada
❌ Falso.
El conocimiento de producto varía enormemente entre la gran distribución alimentaria y la especializada. En gran distribución especializada, los colaboradores deben tener una expertise de producto avanzada para asesorar a clientes cada vez más informados. Más allá del asesoramiento, también gestionan un tratamiento del producto muy exigente: seguimiento técnico, merchandising, gestión precisa de stocks.
En gran distribución alimentaria, la complejidad se concentra principalmente en los stands tradicionales (carnicería, pescadería…), donde el dominio del producto es esencial: preparación artesanal, cumplimiento estricto de normas de higiene, relación con el cliente… Todo ello hace que estos puestos sean difíciles de cubrir.
El impacto del volumen de mercancías es mayor en la distribución alimentaria que en la especializada
❌ Falso.
En la distribución alimentaria, la carga de trabajo se calcula más bien por familia de productos. Por ejemplo, colocar una lata de conservas no requiere el mismo tiempo que colocar una lata de pescado en conserva.
Por el contrario, en la distribución especializada, aunque el volumen de producto sea menor, el tratamiento requerido (si debe colocarse en perchas, doblarse de una manera específica, exponerse en vitrinas…) llevará más tiempo.
III) Reclutamiento y movilización de los equipos
Mejorar la organización es mejorar el bienestar
✅ Verdadero.
Organizar mejor el trabajo también significa mejorar el entorno en el que se desarrolla. Gracias a una gestión precisa de la carga de trabajo por parte del management operativo, los equipos saben tanto qué tareas deben realizar y en qué prioridades, como qué es posible realizar en función del tiempo realmente disponible.
Resultado: horarios mejor ajustados, menos sobrecarga y un mejor equilibrio entre la vida profesional y personal. Este marco más claro, impulsado en el día a día por los managers de proximidad, también fomenta el compromiso: al identificar franjas horarias para la formación, distribuir equitativamente los esfuerzos y hacer la organización más transparente, se activan poderosos motores de motivación y reconocimiento.
El papel del manager es ayudar al colaborador a volverse autónomo
✅ Verdadero.
Hoy en día, los equipos sienten una fuerte sensación de autonomía, mientras que los managers señalan que no tienen tiempo para ejercer plenamente su rol de gestión.
Como resultado, los equipos están más abandonados que verdaderamente autónomos.
Son autónomos aquellos equipos que saben qué deben hacer y cómo priorizar sus tareas. Para lograrlo, es imprescindible contar con managers más disponibles y herramientas que los guíen para convertirse en verdaderos líderes y desempeñar correctamente su función.
El briefing diario no es necesario cuando los equipos saben lo que tienen que hacer
❌ Falso.
«No se mantiene viva a una equipo simplemente diciendo lo que hay que hacer», señala Julia. El briefing de la mañana es un ritual colectivo estructurante: aclara las prioridades, comparte los imprevistos, ajusta las responsabilidades y refuerza el sentimiento de pertenencia a un equipo unido.
En resumen, es un pequeño momento de intercambio que tiene un gran impacto.
La formación es el gran motor olvidado en tienda
✅ Verdadero.
Según una encuesta realizada el año pasado, el 90 % de los managers considera que no dispone de suficiente tiempo para formar a sus equipos, mientras que, paradójicamente, un tercio de ellos declara dedicar demasiado tiempo a cubrir ausencias o reemplazar colaboradores.
Resultado: una falta crónica de tiempo para ejercer plenamente su papel de managers (organizar el trabajo, animar los equipos, dar feedback, formar).
Para salir de este círculo vicioso, es esencial liberar tiempo para el management, permitiendo a los managers planificar las misiones, estructurar los momentos colectivos y reservar franjas horarias para la formación en los tiempos disponibles identificados.
Un management eficaz empieza por una buena visibilidad sobre la planificación.
IV) Para descubrir: Verdadero/Falso especial tiendas de pequeño formato
Estas 12 ideas preconcebidas muestran hasta qué punto la organización en tienda está a menudo dictada por hábitos… más que por hechos. Y, sin embargo, detrás de cada creencia se esconden verdaderos palancas de rendimiento: mejorar la calidad de vida en el trabajo, reforzar la eficacia operativa, fidelizar el talento o incluso servir mejor a los clientes.
En TimeSkipper, estamos convencidos de una cosa: es partiendo de la realidad, del terreno y de los datos como se puede construir una organización a la vez humana, ágil y eficiente.
Una organización que se adapta en lugar de imponerse, que escucha en lugar de dictar, y que finalmente pone a los equipos en el centro del juego.
