Debido al contexto inflacionista, el precio de venta se ha convertido en la prioridad absoluta de las empresas de distribución alimentaria. En efecto, frente a la presión de los precios, los clientes han revaluado sus necesidades, y el 60 % de ellos ahora elijen gamas de productos inferiores, ya sean marcas de primer precio o marcas del distribuidor (MDD). A nivel europeo, el modelo hard discount es indudablemente el gran ganador.
Por lo tanto, tener una buena imagen de precio es un reto muy importante para los hipermercados y los supermercados, para proteger su cuota de mercado y mantener su rentabilidad. Una de las acciones posibles es la reducción del surtido, y es una palanca que debemos considerar atentamente. En efecto, en primer lugar, esta solución permite una mejor legibilidad de la oferta y por tanto un recorrido de compra más sencillo, que corresponde a lo que realmente pide el cliente. Además, representa un potencial ahorro en toda la cadena de valor, que se puede repercutir sobre la reducción de los precios.
Un círculo virtuoso para el consumidor y para la tienda… El desafío reside en implementarla correctamente. Accenture y su socio Timeskipper os revelan las claves para conseguirlo.
¿Por qué hay que reducir los surtidos?
Desde hace varios años, la cifra de ventas de las tiendas estaba sostenida por la multiplicación del número de referencias. Sin embargo, la amplitud del surtido genera un coste marginal sobre toda la cadena de valor del producto, siendo este coste actualmente más grande que la cifra de ventas generada. Dado que la disminución del crecimiento impide la absorción de este coste, hemos constatado el empeoramiento progresivo del rendimiento del lineal.
Reducir la oferta en la tienda: una tendencia arriesgada, aunque ya se está experimentando
A pesar de un cambio de tendencia desde el 2015, debido a la saturación de los lineales, como, por ejemplo, la enseña Tesco que ha decidido reducir en un 30 % el número de sus referencias en las tiendas, la gran mayoría de los distribuidores continuó a aumentar su surtido. Esta estrategia fue causada por el temor a que sus precios de compra aumentaran por el hecho de abandonar los descuentos concedidos por los industriales en el marco de los acuerdos firmados. También se temía perder clientes, decepcionados por no encontrar sus productos favoritos en la tienda, lo que tendría como consecuencia una disminución de la cifra de ventas.
Es cierto que este riesgo existe, pero hay que considerar otra realidad. En efecto, en situaciones excepcionales, como durante la crisis de la COVID-19, es de constatar que es posible vender – y además vender bien – proponiendo en la tienda un número limitado de referencias. Además, el consumidor, quién él también está saturado de informaciones frente a un surtido tan amplio, pide que la oferta esté más legible y que su recorrido de compra esté más sencillo.
A este respecto, la enseña Carrefour ha empezado una fase de pruebas en el punto de venta de Villabe. Este proyecto debería acarrear una disminución general del número de referencias en un 20 % en alimentación, y en un 40 % en no alimentación de aquí a tres años. Interesante, ¿verdad?
Reducir el surtido permite potencialmente ahorrar sobre toda la cadena de valor
En vuestra opinión, ¿por qué, en Francia, las enseñas de hard discount como LIDL tienen costos estructurales muy inferiores a los de los hipermercados o de los supermercados, y al mismo tiempo sus precios son ultra-competitivos? Es porque su modelo operacional, más ligero, genera mucho menos costos estructurales: potencial de compra centrado en grandes volúmenes, número de referencias reducido, logística más eficiente y mejor productividad en el punto de venta.
Sin adoptar el modelo hard discount, una reducción del número de referencias permite a la tienda simplificar la gestión de los procesos y reducir los costes operacionales.
Veamos por ejemplo el impacto medio de una disminución del surtido de un 20 % en PGC y Frescos en autoservicio, con respecto a las cuatro principales palancas:
- Los costes de producción disminuyen de un 2 %: en un contexto de reducción del surtido y de tensión sobre los volúmenes, la negociación con los industriales puede enfocarse más en el desarrollo de los volúmenes que en los acuerdos comerciales sobre las gamas. El desafío es encontrar un equilibrio en el que los proveedores tanto como los distribuidores salgan ganando.
- La logística y la Supply Chain: gracias a una mejor productividad del picking (los operadores recorren menos distancia por lo que gestionan más referencias por línea de pedido), es posible reducir los gastos de un 10 % y reducir la superficie (y entonces el alquiler), especialmente cuando se utilizan almacenes adicionales.
- La tienda: la disminución del tiempo dedicado a la gestión de la sección (colocación de productos, reposición, etiquetado, facing…) permite mejorar la productividad en un 2,5 % en los sectores impactados.
- El stock y la merma: la supresión de ciertos productos, como por ejemplo los productos de baja rotación, permite ahorrar cerca de un 10 % sobre el valor del stock, así como sobre la merma que generaban estos productos.
Ahora, la dificultad de esta estrategia reside en el arte y la ciencia necesarios para su implementación.
¿Cómo reducir los surtidos?
No olvidemos que el objetivo de una reducción del número de referencias del surtido es bajar los costes estructurales que existían a causa del aumento del surtido. Para conseguirlo, existen tres palancas:
1- Analizar los datos de los clientes para elegir los productos que abandonar
Sacar referencias de un surtido no es un acto sin consecuencias. Para cada decisión, hay que considerar el riesgo de perder cifra de ventas y los clientes. ¿Está el consumidor dispuesto a comprar un producto de sustitución?
Si un producto, exclusivamente éste y no otro, está invariablemente comprado por un grupo de consumidores, ¿no sería oportuno conservarlo, incluso si el volumen de venta es bajo? ¿Cuáles son los productos que deben estar obligatoriamente en la sección cuando el cliente los necesita, aunque sea una venta ocasional? ¿Son todos los productos elegibles a una supresión del surtido, por ejemplo, los productos frescos?
A este respecto, para que la reducción del surtido sea pertinente, debemos basarnos en un análisis de los datos de comportamiento de compra de los clientes y en un análisis sectorial muy fino (zona de atracción, por ejemplo):
- Las expectativas del cliente: Entre el 40 % de las referencias que generan el 1 % de la cifra de ventas, ¿cuáles son los productos con una tasa de sustitución elevada y cuáles son los productos para los que es difícil de evaluar el interés de los clientes? Esta sustituibilidad de los productos se determina analizando el comportamiento del cliente a lo largo de sus visitas (cada vez que compra patatas fritas, ¿es siempre el mismo producto, la misma marca, el mismo sabor?).
- El potencial de ahorro: ¿cuáles son los costes totales relacionados con la venta de un producto?
Esta primera fase permite limitar el riesgo de pérdida de cifra de ventas y proteger la satisfacción del cliente, y al mismo tiempo maximizar los ahorros.
2- Controlar el impacto de la reducción del surtido sobre toda la cadena de valor de los productos y seguir los ahorros
Ante todo, es esencial comunicar con transparencia y precisión con los departamentos interesados sobre los motivos de supresión de productos y sobre el impacto en sus tareas y métodos de trabajo. Principalmente, se trata de comunicar con:
- Los category managers, puesto que llevan la negociación con los proveedores; les interesa conocer el costo real de la adición de referencias y el ahorro que representa la disminución del surtido.
- El personal que trabaja en el almacén y en toda la cadena logística, puesto que debe adaptarse a la reducción de los volúmenes y recuperar los beneficios (reducción de la superficie de picking y de las distancias recorridas por los empleados, alquiler).
- El personal de la tienda, puesto que el lineal y la organización de los equipos deben estar optimizados según la carga de trabajo reducida; además, los beneficios deberán ser evaluados.
A este respecto, la mejora de la rentabilidad del lineal gira en torno a varios ejes:
- Métodos que permiten ser más rápidos: por ejemplo, la colocación de un palé mono referencia tarda 6 o 8 minutos, en lugar de más de media hora generalmente para un palé multi referencias, equivalente en número de paquetes.
- Un reajuste del planograma de cada sección
- Una imagen de precio estudiada, destacando productos menos rentables pero de alta rotación (colocándoles sobre palés por ejemplo), y colocando el resto del surtido en la sección. Así señalizada, la imagen discount de la oferta transmite al cliente el mensaje «Productos más baratos».
3- Informar y escuchar a los clientes
Hace mucho tiempo, para hacer frente a la crisis del 2008 y ser capaz de disminuir sus precios, la enseña Mercadona redujo su surtido, permitiendo a los empleados de la tienda escuchar las expectativas de los clientes y reintroducir ciertos productos.
En efecto, es esencial informar también a los clientes, explicándoles el porqué de la ausencia de ciertos productos en la tienda e informándoles que desde la tienda se puede pedir tal o cual producto casi en tiempo real, si fuera necesario.
Obtener y medir los beneficios reales, ponerlos en perspectiva con los costos y la cifra de ventas, adaptar los recursos a una carga de trabajo reducida, reorganizar los flujos: es con esta lógica de reintegración de los ahorros de toda la cadena de valor en el precio del producto que conseguiremos hacerlo competitivo.
Conclusión
Con el respaldo del análisis de distintos balances de experiencias y de estudios exhaustivos sobre el tema de la racionalización de los surtidos, Accenture propone un acompañamiento global y coordinado, en colaboración con Timeskipper, la plataforma de gestión de la actividad en las tiendas.
Accenture implementa una metodología fiable y un saber hacer para la selección de productos a partir del análisis de datos. Este proceso tarda dos meses y permite identificar las referencias que suprimir y calcular los beneficios potenciales, y así preparar las negociaciones con el distribuidor. En cuanto a Timeskipper, experto en operaciones, su plataforma gestiona los cambios en la tienda relacionados con la adaptación de los flujos, y también controla los beneficios que resultan de la optimización del lineal y del uso de las horas de trabajo.
Gracias a esta estrategia, la gestión de vuestra enseña es más sencilla, vuestros costos estructurales disminuyen y vuestros precios son más competitivos. ¡Así respondéis a uno de los principales retos actuales para la distribución!