1) Gestión presupuestariaEn el periodo actual, la ecuación económica no es realmente simple. En efecto, la inflación de los precios se instala, la competencia, en particular la del hard discount, se refuerza y la multiplicación de canales de distribución hace que los costes operativos de las enseñas se disparan. Por otra parte, en el seno de los equipos, el entorno humano es complejo. La pandemia exigió un esfuerzo enorme y una adaptación inmediata por parte de los empleados. Ahora, el reto consiste en saber retenerlos y fomentar su evolución profesional.
Superar esta problemática compleja supone activar simultáneamente tres palancas para encontrar nuevas fuentes de eficacia:
- un mejor conocimiento de la carga de trabajo de los equipos
- una dirección rigurosa, estimulante e inspiradora, en contacto con el terreno
- una optimización logística precisa
Una auténtica hazaña por supuesto, sin embargo ¡es posible… y te lo demostramos!
PALANCA N°1: EL CONTROL DE LA CARGA DE TRABAJO DEL PUNTO DE VENTA
Es un hecho ineluctable: la actividad en el punto de venta es cada vez más diversificada. Se les exige a los equipos mucha flexibilidad y competencias múltiples, para encargarse de los asuntos más urgentes, prioritarios, obligatorios… En resumen, hay que servir el cliente rápidamente y hacerlo bien… ¡cueste lo que cueste!
Sin embargo, esta exigencia supone saber organizar la gestión de las actividades de los empleados. Nos referimos al hecho de ser capaz de evaluar y repartir correctamente la carga de trabajo, es decir el volumen de horas de trabajo relativo a las tareas que los equipos deben realizar. El reto es grande y superarlo en este contexto es tan complejo como vital, sobre todo porque para ser bien controlada, la carga de trabajo se debe gestionar en tres etapas:
1)Gestión presupuestaria
En primer lugar, se trata de efectuar una simulación del volumen de horas de trabajo con antelación, mensual o anualmente. El ejercicio consiste en asignar el buen número de personas a los distintos sectores o equipos, para cubrir una carga de trabajo previsional, teniendo en cuenta las ausencias relativas a las vacaciones. Así, se dimensionan los equipos para satisfacer las necesidades operacionales.
Idealmente, esta carga de trabajo previsional debe servir como una base de referencia a las direcciones financieras para elaborar el presupuesto y a las direcciones de recursos humanos para alimentar los sistemas de planificación de horarios.
2)La gestión operacional
Mientras que la gestión presupuestaria consiste en dimensionar el equipo con antelación calculando el número ideal de personas, la gestión operacional de la carga de trabajo tiene un objetivo distinto. En efecto, se trata para el mánager de dirigir a su equipo diariamente y de manera eficaz, optimizando el reparto de las tareas entre los empleados según sus competencias y de la manera la más equitativa posible.
La carga de trabajo se recalcula cada día con datos más precisos, como por ejemplo el volumen real de paquetes recibidos cuyos productos se deben colocar en las estanterías. Entonces, el mánager es capaz de repartirla teniendo en cuenta los eventuales imprevistos, como la ausencia de un empleado o un retraso en la entrega de mercancía. Tras haber repartido la carga de trabajo, el mánager es capaz de saber si dispone de horas libres1 o no para efectuar otras tareas o para reforzar por ejemplo el equipo Drive si lo necesita para preparar los pedidos.
3)La gestión en “tiempo real”
Como remate, la gestión dinámica se hace evidente cuando añadimos por ejemplo las exigencias relativas a los canales del ecommerce como el Click and Collect, el Drive o el envío a domicilio. A este respecto, es fundamental poder satisfacer la demanda y abrir franjas horarias de entrega, sea cual sea el canal. El desafío consiste no solo en conocer y calcular bien la carga de trabajo de cada pedido, sino también en ser capaz de saber en tiempo real si disponemos de bastantes horas para prepararla… Por eso mismo, podemos imaginar lo difícil que fue para los equipos en 2020 gestionar el incremento de un 41,2% de pedidos online solo para los productos alimentarios!
Para organizar la carga de trabajo en las tres fases que son la gestión presupuestaria, la gestión operacional el día de antes y la gestión en tiempo real, ¡se recomienda encarecidamente utilizar una herramienta especializada!
PALANCA N°2: UNA DIRECCIÓN RIGUROSA EN CONTACTO CON EL TERRENO
La participación de los equipos es unos de los principales desafíos para la buena ejecución de las operaciones en la tienda. Se basa principalmente en las habilidades gerenciales. En efecto, es esencial que cada empleado comprenda, acompañado por su mánager, cómo su trabajo contribuye al objetivo global y relacione su implicación personal con su sección, su equipo y su tienda. Darles sentido a las acciones, además de informar, formar y dirigir a su equipo, esta es la misión de un mánager que alienta e inspira, en la distribución alimentaria. Es un prerrequisito para poder introducir la flexibilidad y la polivalencia de los equipos, elementos esenciales para ser reactivos. Se podrán implementar en distintos grados según los formatos de las tiendas.
¡También tenemos que seguir las últimas tendencias! Las soluciones digitales y logísticas existen, como las tabletas o cualquier aparato móvil que permita recibir las informaciones directamente sobre el terreno. Dotar a los empleados de estas herramientas les permite ser más autónomos, eficaces y productivos… ¿Entonces por qué no usarlas?
Y no olvidemos el famoso refrán tan esencial “Retail is detail”. En efecto, coordinar y mantener las buenas personas y la carga de trabajo a diario, asegurarse de la correcta ejecución de las operaciones y mantener la calidad global de la tienda requieren una atención de cada instante, así como una auténtica atención al detalle… ¡y para cada tarea!
De esta manera, el trabajo esta realizado correctamente, y hasta mejor.
En cuanto a la dirección, su papel consiste en dar a los mánagers los medios, la autonomía y su confianza para que transmitan las buenas prácticas a los empleados. Así alineados con la estrategia del punto de venta, los empleados trabajan en el mismo objetivo: la calidad.
¡Eso confirma de nuevo que una herramienta de gestión de la actividad es indispensable, pero para la eficacia gerencial!
PALANCA N°3: EL RETO DE LA LOGÍSTICA EN LA TIENDA
El reto en cuestión consiste en proponer una optimización del lineal en línea con la logística previa. A este respecto, en el punto de venta el desorden operacional amenaza a diario. La dificultad reside en la interdependencia entre la eficacia de la logística de los almacenes y la de la tienda.
En primer lugar, el punto esencial es encontrar el buen ritmo para las entregas de mercancía y pedir la cantidad de productos apropiada. Ahora bien, la manera de preparar los palés es tan importante. Por ejemplo, es más pertinente prepararlas con productos homogéneos, respetando la organización de la tienda y los sectores. ¡Eso permite disminuir el número de maniobras como la distribución de los productos en las distintas secciones… lo que genera una pérdida de tiempo!
Por otra parte, aunque la herramienta de gestión de los abastecimientos permite entregar las buenas cantidades de productos en el buen momento, la optimización del lineal y de los facings sigue siendo fundamental para garantizar la eficacia de las operaciones en la tienda. La dificultad del ejercicio consiste en efecto en determinar la mejor congruencia entre el volumen de ventas y la capacidad del lineal, a fin de limitar lo más posible tener que colocar productos en las estanterías durante la jornada. Así, hay dos ventajas: ¡primero se evitan las rupturas y segundo se gana tiempo reduciendo las idas y vueltas inoportunas de la tienda al almacén!
Por consiguiente, la eficacia logística en la tienda requiere la integración de esta pericia y una auténtica coordinación con la logística previa. A propósito, es esencial optimizar simultáneamente:
- los flujos tensos para los productos de alta rotación a fin de garantizar la capacidad de servir la tienda,
- la paletización y la entrega, en función del plan de implantación de la tienda.
En resumen, optimizar el abastecimiento y el merchandising se inscribe en un enfoque de mejora continua cuyos retos son difíciles de superar: en efecto, se trata de encontrar el justo equilibrio para maximizar la creación de valor en la tienda y en la plataforma logística.
Una herramienta de gestión de la actividad permite justamente identificar las fuentes de productividad por sector, sección y por tarea en la tienda… y finalmente optimizar toda la cadena desde la logística hasta las operaciones en la tienda.
Conclusión:
Timeskipper, la plataforma de optimización y de gestión de la actividad de los equipos en el punto de venta, acompaña las enseñas en la implementación de las tres palancas de éxito relativas a la eficacia de los equipos operacionales:
1) La pericia de sus equipos para elaborar un referencial de tiempos y de tareas agregada a la potencia de su herramienta les permite controlar la carga de trabajo.
2) Soporte gerencial por excelencia, su plataforma ayuda al mánager a comunicar informaciones pertinentes en el momento oportuno: comunicar las previsiones de la actividad, repartir equitativamente la carga de trabajo y responsabilizar a cada empleado.
3) El sistema de medición de los tiempos indica con precisión la duración de cada tarea y permite en cualquier momento evaluar la eficacia de los centros logísticos que sirven los puntos de venta.
En resumen, apoyarse en la pericia de Timeskipper es poder manejar y optimizar distintos modos de organización de las tiendas, maximizar la eficacia de la logística previa e implementar un sistema de mejora continua a favor de la enseña en general.
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