Saint Graal du point de vente, la rentabilité est au cœur des enjeux pour le marché du retail. Cependant, dans un contexte où règnent en maître une concurrence exacerbée par de nouveaux modèles économiques, un fonctionnement en flux tendus et une forte pression sur les prix, travailler à l’augmentation du chiffre d’affaires et à l’optimisation des coûts n’est pas toujours chose facile. Or, de ces deux facteurs dépend la rentabilité. Si la théorie se présente sous la forme d’une Lapalissade, la mise en pratique peut s’avérer un peu plus compliquée, faute de temps, variable d’influence notoire ! Nous vous proposons donc de comprendre, en vous présentant les problématiques principales, impactant sur le chiffre d’affaire et les coûts, ainsi que leurs solutions, comment améliorer la rentabilité du point de vente à travers un meilleur chiffre d’affaires et une maîtrise des coûts, en maîtrisant mieux le temps.
Comment améliorer le chiffre d’affaires ?
Agir sur les ruptures
Irritant n°1 des consommateurs, la rupture impacte directement le chiffre d’affaires, dans le sens où le client n’achète pas le produit. En GSA, on constate 8% de ruptures, auxquelles on attribue une perte de chiffre d’affaires de 4 %. En Europe, avec une moyenne de ruptures de 8.3%, ce ne sont pas moins de 4 milliards d’euros qui ont été perdus. Un manque à gagner qui fait même l’objet de statistiques, tant il est ancré dans le quotidien du point de vente. Et les chiffres sont éloquents !
En effet, une rupture sur cinq l’est depuis plus de trois jours , un consommateur ne bénéficie que de 4% de chances de trouver 100% des produits de sa liste (environ 40 produits en moyenne) et les promotions ont deux fois plus de chance de se trouver en rupture par rapport au stock permanent. Avouons qu’une motivation et un optimisme sans failles sont de rigueur, pour faire des courses en magasin ! D’ailleurs le consommateur adopte deux comportements différents face au phénomène : soit il renonce, soit il se reporte sur un achat de substitution.
Ainsi, dans 31% des cas, il change de magasin, dans 15% il reporte son achat et dans 9% il n’achète rien, autrement dit, la vente est intégralement perdue pour plus de la moitié des ruptures. Dans 26% des cas, le client choisit une autre marque et dans 19% il se rabat sur une variante du produit, mais de la même marque. Quoi qu’il en soit, l’expérience consommateur n’est pas une franche réussite, d’autant que 34% des blogueurs posent une opinion sur les produits et les marques : on imagine la démultiplication en magasin, de l’impact du phénomène, qui, véhiculant une mauvaise image du point de vente, entraîne un fort risque de baisse de sa fréquentation et à terme, une remise en cause sérieuse de la fidélité du consommateur.
Ceci dit, tout n’est pas noir et des solutions existent. Si l’on part du constat que 70% des ruptures sont liées à la gestion du point de vente, il paraît logique qu’une meilleure organisation permette d’enrayer le phénomène et de récupérer le chiffre d’affaire perdu. Facile à dire mais qu’en est-il de la réalité opérationnelle ?
C’est simple, il faut trouver du temps !
Du temps pour mesurer et identifier les ruptures : idéalement, le temps passé par jour et par personne sur la capture physique de la rupture en rayon est de 10 min. A cela, il faut ajouter un temps supplémentaire hebdomadaire pour effectuer le recalage des stocks par famille, par élément et/ou par inventaire tournant.
Du temps pour analyser et traiter les ruptures : cela signifie trouver la raison de la rupture (paramètres de proposition de commande faux, saisonnalité, stocks faux etc …).
Comment trouver le temps ?
- En modélisant la journée de travail puis en réallouant des heures identifiées comme disponibles sur la gestion des ruptures.
- En mesurant le résultat par la mise en place de KPI (nombre de produits à recaler).
L’enjeu est de taille, puisque 2% de ruptures en moins augmentent le chiffre d’affaires de 1% pour les distributeurs !
Améliorer la tenue des rayons
La problématique de la disponibilité des vendeurs représente l’un des enjeux principaux liés à la rentabilité, notamment en GSS. En surcharge de travail ou pas assez nombreux au regard des flux clients et produits à des périodes clés de la journée, le manque de vendeurs au bon endroit et au bon moment, a des répercussions directes sur la qualité du rayon : remplissage mal effectué, balisage approximatif, propreté à revoir, implantation incohérente, tête de gondole de moindre pertinence … autant de manquements qui impactent la crédibilité de l’offre, l’efficacité du merchandising et nuisent en définitive à l’amélioration du chiffre d’affaires !
Une fois encore, la solution réside dans du temps consacré à la tenue du rayon, et la question est de savoir comment le trouver, ce précieux temps.
Il convient tout d’abord, d’identifier du temps disponible dans la journée pour planifier des tâches de nettoyage, de balisage régulier mais aussi d’analyse de l’assortiment. Celui-ci, de plus en plus dynamique, engendre l’introduction de nouveautés très régulièrement, qui doivent être implantées de façon cohérente dans le respect des règles d’implantation de l’enseigne sur le point de vente.
Il est ensuite question d’analyser quotidiennement le chiffre d’affaires des têtes de gondole pour vérifier la pertinence du choix des produits mis en avant.
Il s’agit également de planifier les heures de présence des vendeurs en adéquation avec la fréquentation de la clientèle, donc la charge de travail. Autrement dit, prévoir les vendeurs au bon moment, en nombre suffisant, en fonction de l’affluence.
Enfin, il est impératif de travailler l’analyse de l’offre : identifier le chiffre d’affaires des 20/80, et les produits à faible rotation qui prennent du linéaire mais ne génèrent pas de chiffre d’affaires.
Travailler sur la qualité en réduisant le taux de ruptures et en améliorant la tenue du rayon augmente de manière mécanique le chiffre d’affaires. Le temps est la variable indispensable à intégrer à l’affectation des tâches effectuées en ce sens. Il l’est également dans une autre approche de l’amélioration de la rentabilité : la diminution des coûts.
Comment optimiser les coûts de distribution ?
Afin de réduire les coûts de distribution, il est possible d’agir sur différents postes comme les achats (s’ils ne sont pas gérés par l’enseigne), les frais généraux, etc … Cependant, une meilleure maîtrise de la masse salariale représente un levier puissant dans le processus d’amélioration de la rentabilité d’un point de vente.
Mieux dimensionner sa structure en tenant compte de la volumétrie annuelle et planifier les ressources en fonction des charges de travail permet de mesurer et piloter l’occupation quotidienne des équipes afin d’identifier les temps disponibles.
La solution consiste à mieux occuper le temps de travail en trouvant du temps pour organiser l’activité !
Il est important pour débuter, de modéliser l’organisation du travail en intégrant des drivers de temps : cela permet de savoir qui fait quoi en fonction des flux, et de comparer l’activité par rapport à la charge de travail.
Ensuite, vient le moment de piloter les tâches quotidiennes des équipes. Il est crucial de s’appuyer sur un outil puissant qui tient compte des contraintes (contractuelles, conventionnelles, opérationnelles et commerciales) et de la charge de travail (calculée sur la prévision des flux, comme les volumes de livraison par exemple).
Enfin le recours à la polyvalence améliore considérablement la productivité des heures travaillées à travers un meilleur rapport entre la présence des vendeurs et leur occupation. Le personnel de caisse peut être affecté en renfort pour la mise en rayon lorsque l’activité en caisse est plus faible, et inversement, les collaborateurs commerciaux ont la possibilité d’aider en caisse en cas de forte affluence. L’expertise des employés est affectée sur leurs tâches prioritaires, et leur temps disponible est utilisé sur un autre champ d’action.
Augmenter le chiffre d’affaires et diminuer les coûts de distribution pour améliorer la rentabilité du point de vente peut sembler une belle théorie. Si les solutions proposées coulent de source, toute la difficulté réside dans leur mise en pratique, basée sur une meilleure utilisation des heures de travail des équipes. Et cette problématique de temps, seul un outil de pilotage de l’activité peut en venir à bout, permettant ainsi de retrouver la route de la rentabilité.
TimeSkipper est une plateforme SaaS de pilotage de l’activité quotidienne, qui aide les managers à améliorer la performance de leur point de vente. Il identifie et capte les heures mal utilisées pour les réinvestir dans la qualité de l’expérience client (gestion des ruptures, balisage, assortiment, propreté, inventaires, conseil à la vente) ou pour les économiser. Modélisation de l’organisation quotidienne, passage de « flux clients et produits subis » à « flux clients et produits anticipés », et répartition équitable de la charge de travail sont les trois leviers autour desquels s’articule la solution.
Mise en œuvre rapide, appropriation facile, accompagnement par des experts de la distribution : les gains sont significatifs et le ROI inférieur à 6 mois !
