Introducción
En el marco de una serie sobre la gestión del tiempo en la gran distribución, Pierre-Yves BLANCHARD, especialista sectorial y director en TimeSkipper, es entrevistado por Jonathan Le Borgne.
Con once años en TimeSkipper y casi 25 años de experiencia en Auchan, Promodès, Champion, Dia y Carrefour, Pierre-Yves conoce el sector al detalle. Desde jefe de sección hasta responsable de la organización del grupo Carrefour, pasando por la optimización de procesos, ha vivido en primera persona las grandes transformaciones de la distribución en Francia.
Y tiene mucho que decir sobre la gestión del cambio, la prevención y manejo de fricciones y el avance continuo de la inteligencia artificial en los puntos de venta.
I) Fusión y cambio de enseña: el encuentro de dos culturas
La adquisición de las tiendas Casino por Intermarché, Auchan y Carrefour, sin olvidar Cora y Match por Carrefour, ha sacudido el panorama de la gran distribución. Más allá de la concentración del sector, surge la cuestión de la fusión y el éxito del cambio de enseña.
Pierre-Yves, que estaba en Promodès durante un periodo de fusión, nos ofrece una visión esclarecedora sobre el tema.
A finales de los años 90, Carrefour y Promodès se fusionaron para formar un gigante de la distribución. Dos culturas empresariales diferentes, dos grupos con tradiciones profundamente arraigadas. ¿El objetivo? Combinar el poder de compra de Carrefour con la experiencia de Promodès en franquicias. El desafío, por tanto, era fusionar dos ADN sin perder la esencia de cada uno.
“Lo que más tiempo llevó fue unificar las culturas empresariales”, explica Pierre-Yves. Más sorprendente aún: “Los equipos operativos en tienda hicieron este cambio más rápido que los directivos.” ¿La razón? En tienda hay que actuar, adaptarse, avanzar. No hay tiempo para titubeos.
Sin embargo, no fue un camino fácil. Los equipos tuvieron que ser involucrados, tranquilizados e informados en cada etapa del cambio. “La fase de gestión del cambio a veces fue la gran olvidada al principio.” Una lección para cualquier enseña que busque navegar en las aguas turbulentas de la transformación.
La comunicación desempeñó un papel fundamental en esta transición. Informar a los equipos sobre las etapas por venir, explicar las razones de la fusión y tranquilizarlos sobre el futuro ayudó a reducir las resistencias al cambio.
Pierre-Yves insiste en la importancia de multiplicar los canales de comunicación para llegar a todos los colaboradores, desde la sede hasta los pasillos de las tiendas.
Para lograr el éxito en este tipo de transformación, no solo se necesita un plan de comunicación bien orquestado, sino también un acompañamiento directo en el terreno.
“Es esencial formar a los managers de proximidad para que sean transmisores efectivos del cambio”, explica. Su papel es crucial para transmitir los mensajes de manera clara y responder a las preguntas de los equipos.
No se puede repetir lo suficiente: el manager es la verdadera correa de transmisión en tienda.
II) Prevenir y gestionar las fricciones: prestar atención a los detalles
“¡Nada peor que un hueco en un estante!”
El irritante número uno sigue siendo la ruptura de stock. Pero la lista es larga: esperas en la caja, etiquetado de precios, frescura de los productos, pasillos abarrotados… En un sector donde el cliente tiene una amplia variedad de opciones, el más mínimo detalle puede desajustar la experiencia de compra.
Tomemos como ejemplo las filas de espera en caja.
“No hay nada más frustrante para un cliente que esperar”, recuerda Pierre-Yves.
Con la llegada de nuevas tecnologías (self-scanning, cajas automáticas), se vuelve crucial agilizar el recorrido del cliente sin deshumanizarlo.
El etiquetado de precios es otro punto sensible.
Los clientes exigen transparencia y claridad, especialmente en tiempos de inflación. Un precio ausente o mal colocado puede generar desconfianza en el consumidor y afectar la imagen de la enseña.
“La confianza se construye en los detalles”, explica Pierre-Yves.
Para gestionar estos irritantes, es necesaria una organización impecable en tienda. Esto incluye:
- Gestión rigurosa de los stocks
- Seguimiento preciso de las promociones
- Alta reactividad para corregir errores de etiquetado o problemas de disponibilidad de productos.
Los equipos en tienda deben estar capacitados para anticipar estos irritantes y reaccionar rápidamente cuando ocurran.
“Es esencial responsabilizar a los colaboradores para que se sientan involucrados en la calidad de la experiencia del cliente.”
Para prevenir e identificar los irritantes, es crucial dar a los equipos las herramientas adecuadas.
Con TimeSkipper, un mejor control de la carga de trabajo permite, por ejemplo, optimizar la hora de finalización de la reposición, asegurando que la tienda abra con pasillos despejados.
Al conocer con precisión el tiempo necesario para cada tarea, la plataforma garantiza que, además de cumplir con las tareas cotidianas, se lleven a cabo acciones clave para mejorar la experiencia del cliente.
En una encuesta realizada junto con Je Bosse en Grande Distribution, descubrimos que las tareas menos bien ejecutadas, por falta de tiempo, eran aquellas (3/4) que tenían un impacto directo en el cliente.
En un contexto donde cada detalle cuenta para diferenciarse, ignorar este aspecto simplemente no es una opción.
III) La inteligencia artificial: una herramienta estratégica
Conclusión
Cambiar la cultura empresarial, gestionar las fricciones, anticipar las expectativas de los clientes con IA… La gran distribución está en un punto de inflexión.
Como recuerda Pierre-Yves:
“El cambio es una oportunidad para reinventar el comercio.”
