Introduction
Reprendre un magasin, c’est souvent le projet d’une vie. Cependant, ce rêve mal préparé peut rapidement tourner au cauchemar. Pour éviter cela, il est crucial de maîtriser les étapes clés de la reprise et de bien comprendre les marges de manœuvre disponibles dont dispose le magasin pour améliorer à la fois la rentabilité et l’expérience client. Grâce à son expertise sur l’organisation des magasins, et son outil de pilotage de la charge de travail, TimeSkipper vous fournit les outils indispensables pour aborder cette aventure en toute sérénité.
I) Étape 1 : savoir où l'on met les pieds
Avant toute chose, il faut comprendre comment le magasin est organisé, qui fait quoi, quand, comment et combien de temps cela prend.
Cette tâche peut sembler hasardeuse si l’on ne sait pas comment s’y prendre. Mais quand on est doté d’un outil de pilotage de la charge de travail, la tâche compliquée à laquelle on s’attend n’en est plus une.
En partant de l’organisation actuelle du magasin, avec la connaissance de la journée type, des compétences et tâches attribuées à chaque collaborateur et les différents flux produits (colis, commandes, click and collect, rolls…) et clients, il est en effet facile de connaître l’organisation du magasin sur les prochains mois, sans que dans un premier temps, aucune modification ne soit apportée.
En un seul coup d’œil, vous visualisez ainsi l’organisation au jour le jour, par collaborateur, et par période. On comprend alors rapidement où l’on met les pieds et l’on commence à discerner les améliorations possibles.
Cerise sur le gâteau, la modélisation de l’organisation du magasin permet d’identifier si la répartition de la charge de travail est équitable entre chaque collaborateur, où se trouve les disponibilités et les surcharges de travail.
Ce constat fait, notre analyse pour connaître nos marges de manœuvre peut maintenant débuter.
II) Étape 2 : connaître ses marges de manoeuvre
Le premier objectif est de savoir si je possède le bon nombre de personnes pour la charge de travail à réaliser ou de savoir si les horaires planifiés actuels sont en adéquation avec la charge actuelle de mon magasin.
On en vient ainsi à l’idée qu’il faut réussir à maximiser le taux d’occupation des équipes, c’est-à-dire équilibrer l’équation charge/ capacité en tenant compte des flux produits et clients.
En suivant cette démarche, je vais être en mesure de répondre aux questions suivantes :
- dois-je améliorer l’équité dans la répartition de la charge ?
- Est-ce que je passe assez de temps sur les tâches à forte valeur ajoutée pour le client ? Y-a-t’il des activités que je pourrais développer pour faire face à la concurrence et si oui, ai-je les heures nécessaires ?
- Est-ce que je peux faire des économies en frais de personnels une fois que ma charge sera optimisée ?
En résumé, pour connaître la bonne organisation à mettre en place dans mon magasin, l’objectif consiste à identifier le temps mal utilisé. On entend par là, les heures disponibles, les heures de surcharge ou alors le “trop” d’heures consacrées à des tâches à faible valeur ajoutée pour le client.
Maintenant reste à savoir comment capter ces heures mal utilisées.
III) Étape 3 : mise en place des actions correctrices
Pour rendre utile chaque heure de travail, il faut avoir le bon nombre de personnes et la bonne personne au bon moment au bon endroit.
Pour y parvenir, il vous est conseillé de réaliser les étapes suivantes dans l’ordre.
1) S’assurer que la charge de travail est répartie équitablement entre les collaborateurs
Si j’ai des collaborateurs en surcharge ou en sous-charge de travail, un travail de lissage de charge doit être effectué.
Par exemple, un collaborateur a deux heures disponibles tandis qu’un collaborateur n’a pas le temps d’absorber toute sa charge de travail à faire dans la journée. L’action va être de lisser la charge, c’est-à-dire de réaffecter la tâche que le collaborateur en surcharge n’a pas le temps de faire à celui qui est disponible. Si bien sûr, celui-ci est capable d’exécuter la tâche.
Si malgré ce lissage, il reste encore de la surcharge non absorbable par des collaborateurs disponibles, il faudra revoir les attributions de familles ou de tâches des collaborateurs concernés.
2) S’assurer que l’on passe le temps nécessaire sur chaque typologie de tâches
À ce stade, il s’agit de vérifier que les équipes passent le juste temps sur chaque tâche, et ce, en fonction de leur valeur ajoutée pour le client.
Si j’observe un facing, un balisage ou un étiquetage mal exécuté c’est que certains fondamentaux susceptibles d’irriter le client ne sont pas prévenus. Il faudra donc que j’ajoute du temps pour la réalisation de ces tâches afin que la tenue de mon magasin et l’expérience client soient améliorées.
Autre cas, si j’observe qu’en forte affluence, je n’ai pas assez de personnes sur la surface de vente pour interagir avec les clients et les conseiller, deux options sont à ma portée.
Soit je réorganise l’ordre de mes tâches soit j’adapte les horaires de sorte à ce qu’un nombre relativement conséquent de collaborateurs soient présents sur la surface de vente.
On effectue cette réflexion ainsi de suite sur l’ensemble des tâches pouvant être exécutées sur le point de vente.
Enfin, si je souhaite développer une nouvelle activité de Drive car mes concurrents aux alentours en ont une, je vais pouvoir avec un outil de pilotage de la charge, évaluer le volume d’heures nécessaire à cette nouvelle activité. En identifiant les heures mal utilisées (ici disponibles ou consacrées à des tâches faiblement créatrices de valeur), on connaîtra le volume d’heures pouvant être réalloué à cette nouvelle activité sans dégrader l’expérience client et l’on saura également s’il faut des embauches supplémentaires, et si oui, combien.
3) Économiser les heures disponibles
Avec TimeSkipper vous connaissez maintenant le bon dimensionnement à avoir pour absorber la charge de travail continue. Vous pouvez donc facilement identifier le nombre de contrats dont vous avez besoin.
Si la charge fluctue d’une saison à l’autre ou fortement selon les jours de la semaine vous pouvez savoir à quel type de contrat faire appel (contrats courts, contrats à temps partiel…). Si l’équipe est surdimensionnée vous pouvez à l’inverse décider de ne pas reconduire les contrats courts.
Vous maîtrisez donc vos frais de personnels tout en sachant que la charge de travail en magasin est absorbée et que l’expérience client est conservée.
Conclusion
La reprise d’un magasin, ce projet de toute une vie, peut devenir un succès avec la bonne stratégie et les bons outils. TimeSkipper offre une vision claire de l’organisation et de la gestion des heures de travail, ce qui permet de maximiser les performances de vos équipes tout en garantissant une meilleure expérience client. En connaissant vos marges de manœuvre et en ajustant en continu l’allocation des ressources, vous vous assurez une efficacité opérationnelle sans faille.