Con el formato hipermercado en crisis, los supermercados y las tiendas de proximidad aplastados por la competencia en un contexto de guerra de precios y aumento de los costes, y el ascenso meteórico del comercio electrónico, cuyos gigantes roban cuotas de mercado al tiempo que imponen nuevas tendencias de consumo, ¡es difícil para los minoristas mantener el rumbo de la rentabilidad! Además, las disfunciones casi intrínsecas (exceso de trabajo, falta de asesoramiento, indisponibilidad de productos, tiempos de espera, abastecimiento de las estanterías, dificultades de contratación, etc.) dictan su ley tanto a los clientes como al personal, como una constante que se integra en el negocio y se acepta como tal.
En este contexto, poco propicio a la fidelización de los clientes y al aumento de las ventas, la mayoría de los minoristas ya han introducido profundos cambios para mejorar la calidad de la experiencia del cliente, y algunos incluso están adoptando progresivamente una filosofía LEAN. A continuación explicamos cómo se está utilizando la gestión LEAN en el comercio minorista para afrontar este reto clave.
¿Qué es la gestión LEAN?
LEAN hace referencia a un método de gestión ajustada y sin residuos que optimiza el uso de los recursos para lograr una mayor eficiencia. En otras palabras, hacer más y mejor con los mismos recursos, ¡o incluso menos! Este concepto tiene su origen en el sistema de producción Toyota en Japón, creado por Taïchi Ohno a finales de los años 40 en respuesta a las limitaciones de la posguerra. Hoy en día, el enfoque LEAN se ha extendido a sectores distintos de la industria. La gestión LEAN consiste en eliminar lo que no genera valor (desplazamientos innecesarios, servicios inadecuados, etc.), lo que provoca cargas de trabajo excesivas por procesos inadecuados (personal, capacidad de la planta, existencias) y las irregularidades (operarios, proveedores, máquinas, etc.). El método forma parte de un planteamiento de mejora continua que implica a todo el personal de la empresa.
Gestión ajustada de la distribución
El enfoque Lean Management en la distribución
El despilfarro, principal objetivo del método LEAN, adopta la forma de tiempo mal utilizado, consecuencia de una mala organización del tiempo para distribuir y gestionar la actividad de los equipos en los puntos de venta. Se trata de eliminar los obstáculos que encuentran los empleados, con el objetivo de la satisfacción total del cliente, lo que implica que la organización previa de la actividad debe ser más ágil, flexible y ultraoptimizada.
De hecho, la gestión y la organización en sentido ascendente han pasado de ser un «nice to have» a ser un «must have», con vistas a garantizar unos resultados que antes sólo podían sostenerse mediante el crecimiento natural. Atrás quedaron los días de la edad de oro, pero la búsqueda de la optimización es una realidad cotidiana para todos los directivos del sector. Anticipar, preparar y analizar problemas, disfunciones, situaciones e indicadores se ha convertido en el pan de cada día de estos «tenderos»: métodos que ilustran perfectamente los fundamentos de LEAN.
Sin embargo, LEAN presupone que la empresa y sus empleados se posicionen como aprendices, para cambiar sus mentalidades y hábitos, que ya no se adaptan al contexto actual. Las nociones de productividad, industrialización y estandarización de los procesos no siempre son bien acogidas por la generación de personal operativo, que se ha nutrido durante años de actitudes y conocimientos basados esencialmente en prácticas comerciales y en la exhibición de productos, ¡que ya no son suficientes! Por esta razón, hacen falta varios años para que determinadas palancas de Lean Management se integren en los planes de transformación de los grandes grupos alimentarios. Pero, ¿todavía está a tiempo el sector de la distribución en su conjunto?
Y si bien todos los profesionales saben que preparar la empresa con antelación, implicar a los equipos en el proceso y organizarla correctamente son los principales factores de éxito, esto presupone tener la capacidad de tomar las decisiones adecuadas y formalizar la organización. Un enfoque LEAN es la forma más eficaz de conseguirlo, a través de la resolución de problemas, la gestión del tiempo, la búsqueda de soluciones operativas por grupos de trabajo que incluyan líneas de negocio y empleados, el seguimiento de los indicadores de rendimiento y, por supuesto, la mejora continua.
La prueba está en que todos los puntos de venta que han aplicado en los últimos años la resolución de problemas en concertación con sus equipos y que han puesto en marcha procesos que les permiten reducir las pérdidas de tiempo (hasta un 30% en algunos casos), han ganado rápidamente en eficacia e incluso en eficiencia.
¿Cómo puede aplicarse el Lean Management en el sector minorista?
Para formalizar su organización, primero debe conocer bien los procesos que componen su empresa y los flujos que influyen en ellos, para poder poner de relieve las áreas de mejora, analizar los problemas planteados y resolverlos rápidamente activando la cadena de toma de decisiones. He aquí algunos ámbitos de aplicación en la distribución, que ilustran la utilización del método LEAN :
Acciones
Un exceso de existencias con poca rotación implica muchas idas y venidas, manipulación excesiva, recuento para corregir los pedidos y, a la llegada, mucho trabajo extra en el almacén, sin valor añadido para la empresa. Una mejor anticipación de los pedidos en función de los flujos estacionales, los acontecimientos o los factores externos permite dedicar el tiempo ahorrado a tareas que producen valor, como el mantenimiento de las existencias o el asesoramiento.
Procesos operativos
Si un miembro del personal tiene que realizar 3 ó 4 operaciones de estantería sobre un producto a lo largo de un día, es evidente que el tiempo que pasa entre los almacenes y la zona de venta reduce el valor añadido de esta operación. En este caso, el enfoque LEAN consiste en comprender por qué se repite este proceso y poner en marcha medidas correctoras adaptadas a la situación, como plantearse aumentar la profundidad de la estantería, para racionalizar los movimientos y desplazamientos y optimizar el llenado de la estantería. Según los principios de la gestión LEAN, el nuevo proceso se convierte en la referencia, evitar la multiplicación de acciones correctivas diarias sin valor añadido: ¡corregimos de forma sostenible, manteniendo el enfoque de mejora continua!
Agotado
Son el principal motivo de pérdida de ventas -más de la mitad de los clientes abandonan su compra si un producto está agotado- y hay que anticiparse a ellas, pues de lo contrario supondrán una pérdida inmediata de ingresos. Esta anticipación pasa por una gestión rigurosa de las existencias: es esencial controlar los flujos reales y previstos, para optimizar la presencia de productos en las estanterías, y destinar personal a asegurar este proceso forma parte del pensamiento LEAN.
La caja
Las esperas en las cajas son una de las principales molestias para los clientes: una mejor distribución de los equipos en función de las horas de mayor afluencia, recurriendo a la polivalencia, por ejemplo para facilitar la salida de los clientes de la caja, forma parte integrante de un enfoque de mejora continua. Del mismo modo, el análisis de los códigos desconocidos en las cajas, delegado a los «equipos de departamento», les hace más responsables y contribuye a reducir más rápidamente la tasa de error. La autonomía y la colaboración también están en el corazón de la gestión LEAN.
Recursos intelectuales del personal
También corresponde a cada miembro del personal, en colaboración con su responsable, trabajar en la mejora de su propio puesto de trabajo comprendiendo los obstáculos encontrados y probando soluciones hasta alcanzar un resultado óptimo, lo que permite establecer normas para sus tareas. Implicar a los empleados en la mejora de la calidad de su ámbito de responsabilidad les permite desarrollar sus competencias, lo que también forma parte de un enfoque LEAN.
Ejemplos de campos de aplicación en la distribución
Los minoristas anglosajones, como Tesco en Europa y Asia, y Walmart en el continente americano, lanzaron sus programas de organización antes que los minoristas franceses. El objetivo es hacer que la parte anterior del punto de venta sea lo más eficaz posible (compras, aprovisionamiento y logística) para reducir al máximo los costes, pero también las pérdidas de tiempo, agrupando al máximo los efectos para minimizar el impacto en la zona de venta. Desde 1990/2000, han formalizado todos los procesos necesarios para evitar los tiempos muertos y garantizar la aplicación de las mejores prácticas.
Hard discounter Dia se organizaba según estos principios antes de ser vendida por el grupo Carrefour. Al perder los fundamentos de esta organización, la cadena ha acelerado su bajo rendimiento debido al mal posicionamiento de su oferta y a su política de precios.
La historia de éxito de la cadena Atacadao en Brasil refuerza la idea de que la aplicación de un modelo formalizado de tipo LEAN, implicando a los equipos y a los directivos y reforzando la colaboración (las oficinas están en la planta de ventas), con la voluntad de aplicar diariamente procesos validados en un espíritu de mejora continua, siempre ha creado valor y resultados para la cadena. Lo que parece cierto para la distribución alimentaria es también, y cada vez más, una realidad para el mundo de la distribución especializada, si nos fijamos en el modelo implantado por la cadena Décathlon, que es similar al de Atacadao: mayor proximidad entre los directivos y sus equipos, implicación de los empleados en el proceso de compra/venta de artículos y autonomía de éstos para resolver los problemas que se les planteen.
¿Sabe por qué Taïchi Ohno, el inventor de LEAN, tuvo la idea de desarrollar este enfoque en las fábricas? Sencillamente porque había observado el trabajo de los reponedores en los grandes almacenes estadounidenses. En definitiva, es natural que LEAN se aplique en los sectores de la distribución y la venta al por menor, para optimizar los resultados y garantizar a los clientes la mejor experiencia posible en el punto de venta.
La herramienta TimeSkipper, plataforma SaaS de seguimiento de la actividad diaria de los equipos, permite a los responsables mejorar el rendimiento de sus puntos de venta captando y reasignando el tiempo mal empleado en mejorar la calidad de la experiencia del cliente. En el marco de un enfoque LEAN, TimeSkipper ayuda a identificar las disfunciones vinculadas a la pérdida de tiempo y a encontrar rápidamente las soluciones adecuadas implicando a todos los empleados.
